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Modelo de negócio tradicional da Barnes & Noble

2010-03-13T20:56:00.004Z

A Barnes & Noble foi a maior cadeia de livrarias do mundo, com vendas no montante de 2,45 biliões de dólares em 96. Vendia apenas livros nos EUA e era proprietária de pelo menos uma loja em todas as maiores cidades dos EUA. No final de 96 os seus espaços comerciais eram operados em cerca de 80% por superlojas e empregava cerca de 20,000 pessoas. O valor de mercado do seu capital atingiu no final de 1996 cerca de 888 milhões de dólares e foi aumentado para 1.416 milhões no final de Junho de 97, sendo 25% desse capital controlado pelo seu Presidente Leonard Riggio.

Em 1975 foi inaugurada a primeira superloja em Nova York. Nos anos seguintes foram inauguradas mais superlojas em Manhattan e na baixa de Boston. Apesar do sucesso destas superlojas, a Barnes & Noble dependia fundamentalmente de uma cadeia de lojas “discount” mais modestas em termos de espaço, localizadas no Northeast. Em 1985, a Barnes & Noble comprou a B.Dalton e deu-se início ao processo de crescimento acelerado com base no conceito de superlojas para a venda de livros, representado estas em 96 cerca de 77% das vendas da empresa.

Ao longo dos anos a empresa desenvolveu um conjunto de negócio relacionados com o livros: publicação de mais de 1.500 títulos sob impressão da Barnes & Noble, muitos deles redições de velhos títulos oferecidos com descontos significativos. No sector do Marketing-Directo a empresa comprou a Marboro, implementou um clube de membros que tinham acesso a títulos seleccionados com grandes descontos e foi o maior fornecedor de venda de livros por catálogo. Em 1996, expandiu-se para o Canadá adquirindo 20% da Chapters, o maior retalhista de livros no Canadá. Apesar desta ligeira diversificação, a Barnes & Noble continuou a depender das suas livrarias nos EUA, no modelo de superlojas.

A Barnes & Noble lidava directamente com mais de 1.200 editores e aproximadamente 50 distribuidores, aos quais fazia as suas compras. As compras aos cinco principais fornecedores representavam cerca de 48% do volume de compras em 96, e o fornecedor mais importante representava 19% dessas compras. Cerca de 40% dos livros vendidos pela empresa eram fornecidos via um armazém em New Jersey, inaugurado em Setembro de 96. Os livros em armazém eram expedidos para as lojas em 2 a 3 dias, em comparação com os típicos prazos de entrega de várias semanas dos editores. A empresa planeou centralizar ainda mais esta distrbuição em New Jersey até aos 50% no sentido de obter melhores margens de comercialização, incremento de disponibilidade e rotação de stock. Para isso, a Barnes & Noble introduziu um sofisticado sistema informático que permite visualizar online o inventário.

Em complemento às superlojas, a Barnes & Noble opera com outras diversas cadeias de lojas mais pequenas sob as insígnias B.Dalton Bookseller, Doubleday Book Shoops e Scribner’s Bookstore. Estas lojas muitas das vezes localizadas em passeios públicos, são mais pequenas, tem menos oferta de títulos, preços mais altos e menos baixas de preços. Desde 1991, a tendência da Barnes & Noble foi a de fechar este tipo de lojas. E hoje ? O que é feito da Barnes & Noble ?

Capital Intelectual

2010-01-16T23:54:00.003Z

Entrando em linha de conta com a envolvente socioeconómica, que está principalmente orientada para a Globalização de práticas comuns de e para diferentes mercados, é necessário para as empresas multinacionais ou grandes empresas nacionais implementar estratégias que permitam desenvolver vantagens competitivas que se traduzam num posicionamento efectivo dentro deste novo contexto.

Uma das estratégias que mais sucesso tem tido no mundo empresarial, tem sido a conexão entre os Recursos tangíveis e intangíveis, colocados em jogo pelas empresas em função das suas próprias especificidades, da sua cultura empresarial e do seu vínculo a mercados concretos. Neste mesmo sentido pode ser fundamentada a ideia de que a vantagem competitiva sustentável se baseia nos recursos que dispõe a empresa e nas habilidades e procedimentos com os quais conta para poder combinar de uma maneira eficaz estes recursos e alcançar assim os objectivos propostos. Para tanto, partimos do pressuposto que é a heterogeneidade e a imperfeita mobilidade dos recursos o que permite gerar diferenças entre as empresas. Estas diferenças devem ser pertinentes, viáveis, flexíveis e sustentáveis com o passar do tempo. Isto só será possível se os recursos são dificilmente imitáveis e imperfeitamente substituíveis. Deste modo, as diferenças de competitividade dentro das empresas poderão em parte ser atribuídas aos diferentes tipos e combinações de recursos intangíveis utilizados e desenvolvidos pelas empresas.

Assim, a análise esta está orientada para os recursos que se acumulam internamente na empresa, os quais constituem um complexo social emaranhado, sendo os verdadeiros responsáveis pela obtenção de vantagens competitivas.

Em relação aos recursos intangíveis, considera-se que são aqueles criados internamente pela empresa e para os quais não existe um preço de mercado que permita a sua valorização, quer dizer, são os recursos que consistem basicamente no conhecimento ou na informação, pelo que não têm uma entidade material e não são susceptíveis de ser percebidos de um modo concreto. Apenas são percebidos pelos seus efeitos, os quais são diferenciadores, únicos e são além disso a base da competitividade e permanência da acção empresarial.

No futuro, o conhecimento será o factor chave para o crescimento e desenvolvimento da empresas. Por isso, as empresas dependem e devem estar preparadas para medir, gerir e desenvolver o seu conhecimento e “expertise”: o seu Capital Intelectual. Assim, e para fazer face a mercados e tecnologias em constante mutação, as empresas têm de desenvolver capacidades e competências necessárias à sua rápida adaptação e reajustamento ao meio envolvente. Para tal, os recursos humanos, os gestores das empresas, a sua estratégia e organização, são elementos essenciais. O conhecimento deverá ser a principal preocupação das empresas, e estas, deverão estar focalizadas nos seus recursos e na melhor forma de utilizar e desenvolver o seu Capital Intelectual.

É por isso que, actualmente, o conhecimento é cada vez mais reconhecido como fundamental ao crescimento orgânico das empresas e ao estímulo da sua competitividade, em vez dos investimentos em máquinas, edifícios ou outros tipos de recursos tangíveis. Assim sendo, o Capital Intelectual permitirá de uma ou de outra forma, que a empresa desenvolva Vantagens Competitivas, as quais são definidas como o resultado de um processo de gestão da carteira de recursos, denominados estratégicos, que são difíceis de identificar, imitar ou substituir.

Produtos Chave

2010-01-01T17:33:00.005Z

Considerando as diferentes unidades de negócio existentes na empresa, é quase inevitável encontrar dependências no que diz respeito a materiais ou produtos essenciais às suas produções. Estes produtos ou materiais, são componentes fundamentais dos processos produtivos, e por isso são chamados produtos chave que contribuem para a competitividade de uma grande variedade de produtos finais. Por vezes, as empresas que cultivam as competências chave têm portefólios de negócios, que parecem não ter ligação entre si. Mas quando, analisamos esses negócios em termos de componentes, processos produtivos ou tecnologias utilizadas, verificamos que em termos de competências e produtos chave, eles tornam-se coerentes. Os produtos chave, são a consistência física das competências-chave.

Cultivar as competências-chave não significa partilhar custos entre várias unidades de negócio. A partilha de custos não significa um esforço para racionalizar a produção dos diferentes negócios existentes, não é um verdadeiro esforço para construir competências. A construção de competências é mais ambiciosa e bastante diferente da mera verticalização e integração de negócios, contudo a lógica de integração vertical, pode ser fundamental para suportar as competências chave.

Os produtos chave são simultaneamente elo de ligação tangível entre as competências-chave e os produtos finais. Uma vez que os produtos chave incorporam fisicamente as competências-chave e contribuem para o valor dos produtos finais.

A estratégia para construir e manter uma posição de liderança a longo prazo de uma empresa terá de ser certamente uma vencedora em cada um desses níveis: competências, produtos chave e produtos finais. Porque, à medida que a empresa aumenta o número e áreas de aplicação dos seus produtos chave, ela consegue de modo consistente fazer baixar o custo, o tempo e o risco de desenvolvimento de novos produtos. Deste modo os produtos chave, bem posicionados, podem produzir economias de escala.

A produção de produtos chave determina a velocidade com que cada competência chave, pode ser melhorada ou aumentada. Por este motivo, muitas empresas ao seguirem cegamente uma estratégia de minimização de preço estão a contribuir para a erosão das suas competências-chave. Segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, esta análise de custo leva as empresas a seguirem uma política de outsourcing , que limitam as suas próprias competências. Porque ao cortarem com investimentos, naquilo que erradamente, pensam ser apenas simples “centros de custo” em benefício de fontes de abastecimento externas, estão no fundo a render-se ao “inimigo”.

Peter Senge e as "Learning Organizations"

2009-07-25T14:50:00.002+01:00

Segundo Senge, tem sido a relação inversa entre intuição e racionalidade linear que conduz a que não se tenha considerado a intuição como elemento importante no processo de gestão das organizações. Constata-se, hoje em dia, que os grandes pensadores recorreram à intuição como forma de evolução.

“Eu nunca descobri nada com a minha mente racional ” – Albert Einstein ,tendo ele descrito a descoberta do principio da relatividade ao imaginar-se a viajar num feixe de luz.

À medida que os gestores ganham à vontade com o “System Thinking”, como uma linguagem alternativa, descobrem que muitas das suas intuições se tornam explicáveis. A integração da razão e da intuição é um dos principais contributos do “System Thinking”.

A intuição tem ganho, ao longo dos últimos anos, uma atenção e aceitação crescentes, depois de muitos anos de completo apagamento. Estudos demonstram que muitos gestores de topo e lideres dependem da intuição para a resolução de problemas.

As quatro disciplinas que constituem a base da “Learning Organization”, segundo Senge, são:
· Mestria Pessoal – característica pessoal que ultrapassa a competência e habilidade e que ao tornar-se numa disciplina possibilita a clarificação do fundamental e a aprendizagem contínua da realidade. Learning vem como a forma de expandir a habilidade de atingir os resultados a que nos propomos. As “Learning Organizations” só são exequíveis se a todos os níveis for praticado este princípio.
· Visão Partilhada – acontece uma visão partilhada quando as diferentes pessoas dentro da organização têm uma mesma percepção e comprometimento para com um desejo comum. A visão partilhada é vital para as “Learning Organizations” porque fornecem o foco e a energia para a aprendizagem.
· Team Learning – é a forma de potenciar a existência de objectivos comuns constituindo um passo crítico na construção das “Learning Organizations”.
· Modelos Mentais – diferentes abordagens seguidas na construção de organizações onde o Learning constitui o “drive” da mudança.

A Estratégia na visão de Peter Senge

2009-07-21T22:24:00.004+01:00

Peter Senge, formado em engenharia pela Universidade de Standford, director do “Center of Organizational Learning” no MIT, fundador da empresa de consultoria e de formação “Inovation Associates”.

Senge desenvolveu, na sua obra “The Fifth Discipline”, conceitos Psico-sociais das organizações que permitem enquadrar o modelo do Learning em princípios de complexidade que podem condicionar a aplicação duma estratégia emergente.

Peter Senge chama-nos a atenção para a necessidade de pensar a organização duma forma complexa e não linear. Os modelos mais tradicionais que estiveram na base da Escola do Planeamento entendem a organização como um conjunto de relações lineares de causa e efeito onde a estratégia aparece sem considerar as relações complexas entre os diversos actores e baseando-se num esquema mental tradicional. Consequentemente, Peter Senge propõe-nos a quinta disciplina – “System Thinking” que representa o ponto de viragem do entendimento da realidade organizacional e que suporta uma “Learning Organization”. Este ponto de viragem traduz-se em:

· Pensar na mudança como um processo e não como um conjunto de acções isoladas;
· Pensar na organização em termos de estrutura global e não de um conjunto de projectos disjuntos;
· Considerar o envolvimento das pessoas nos processos de mudança;
· Ter em conta a interacção funcional e grupal.

A essência da quinta disciplina é, em resumo, a capacidade de constatar as inter-relações em vez das relações de causa e efeito lineares e entender os processos de mudança como um todo e não como um conjunto de acções ao acaso.

A verdadeira vantagem estratégica da gestão reside no entendimento da complexidade dinâmica das organizações que implica uma refocagem mental, traduzida pelos seguintes aspectos:

· Admitir a existência do fenómeno da atribuição causal externa, que conduz a organização ao reconhecimento da possibilidade de controlo sobre as variáveis da mudança;
· Entender que as intervenções podem ter efeitos a médio e longo prazo alargando assim o horizonte de influência das mesmas;
· Perceber que as intervenções têm efeitos alargados a várias áreas dos processos nas organizações ao contrário da perspectiva tradicional do efeito circunscrito;
· Admitir que intervenções óbvias podem ter consequências não óbvias.

Para um completo entendimento do processo de mudança nas organizações, Peter Senge, introduz o conceito de feedback como sendo o fluxo recíproco de influências no seu sentido mais lato. Existem dois tipos de feedback que explicam o nosso comportamento enquanto actores de mudança numa organização:

· Feedback de reforço está assente no conceito da autorealização de profecias, significa isto que as pessoas actuam em função da informação sobre as expectativas que os outros têm sobre elas. O desenvolvimento da pessoa pode ser no sentido posito ou negativo em função das expectativas alheias.
· Feeback de balanço estabelece os limites dos comportamentos gerados pelo feedback de reforço na medida em que conduz a pessoa entre a situação real e a situação desejada (meta).

Pode dizer-se que as organizações aprendem através da aprendizagem individual. Esta por si só não garante a aprendizagem organizacional mas é um “input” essencial para a sua existência.

Estratégia Crafting

2009-07-11T10:00:00.002+01:00

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Gestão do Conhecimento - III

2009-07-07T23:24:00.002+01:00

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.

Gestão do Conhecimento - II

2009-06-30T20:51:00.002+01:00

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Gestão do Conhecimento - I

2009-06-20T22:18:00.004+01:00

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

A empresa “revolucionária”

2009-06-13T22:52:00.004+01:00

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.

Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?

Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.

Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?

Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.

“Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.

Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.

Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.

Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.

No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.

Web Seminar Fidelização de Clientes

2009-04-27T14:09:00.007+01:00

Quando se está no mercado, a cada dificuldade corresponde uma oportunidade mas, quando se está num mercado em crise, a oportunidade está no facto de ter um Modelo de Fidelização de Clientes adequado.

Assista a este Web Seminar dia 21 de Maio de 2009, e fique a conhecer as ferramentas correctas para optimizar todos os esforços postos na Fidelização de Clientes.

O que é um Web Seminar ? É um produto inovador do iiR Portugal. Trata-se de formação contínua, específica e concentrada sobre os tópicos mais procurados. Cada tópico é o resultado duma investigação profunda e da experiência acumulada em mais de 10 anos a formar profissionais de todos os sectores.

Informações mais detalhadas sobre este Web Seminar em:
http://www.slideshare.net/miguelcristovao/webseminar-fidelizao-de-clientes

Ou em:
http://www.iirportugal.com/Evento/evento.asp?idConvocatoria=1886&idEvento=1938

Mudar as regras do jogo

2009-04-20T14:09:00.005+01:00

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.

Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.

Estratégia é Revolução

2009-04-16T14:14:00.004+01:00

Os trabalhos iniciais de Gary Hamel, abordavam conceitos como competências-chave e intenção estratégica, mas à medida que a globalização intensificou a necessidade de procurar novos rumos para a empresa, os seus esforços mais recentes concentram-se na inovação e na criação de um “novo sentido de identidade”. O objectivo é o de ajudar as organizações a criarem estratégias revolucionárias que as mantenham permanentemente à frente da concorrência: “Estratégia é Revolução”, escreveu Gary Hamel, na Harvard Business Review.

Só que liderar uma revolução é mais fácil de dizer do que fazer. É necessário uma visão e um empenho que a maioria das empresas tem, quando são novas, mas que perdem quando envelhecem. Por isso, temos assistido a que empresas bem sucedidas fiquem impotentes perante a entrada de jovens empresas que desenvolvem os mercados do futuro. A razão para esta cegueira das empresas, argumenta Hamel, é a “ falta de vontade ou incapacidade para olhar para fora das suas actuais experiências”. Por isso o gestores têm de desenvolver a aptidão para reconhecer novas oportunidades de crescimento para as suas empresas. Isso exige transformarem-se em estrategas revolucionários, cuja acção, segundo Hamel, deve ser baseada em três perspectivas:

· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.

No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.

Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:

· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).

Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.

Layoffs : os custos escondidos

2009-04-13T16:04:00.008+01:00

Já não existem dúvidas de que os “layoffs” (suspensão dos contratos de trabalho por parte de empresas em dificuldades) têm efeitos devastadores nos que de repente ficam sem trabalho. O que já é menos óbvio de dimensionar é o impacto que os “layoffs” estão a ter nos “sobreviventes”, nos que ficam na empresa.

Tipicamente, nos mecanismos de planeamento de reestruturações, os que vão ficar na empresa são ignorados. Os efeitos que o processo de “layoff” terá nos seus níveis de ansiedade, motivação e desconforto, não são tidos em conta. Os psicólogos organizacionais já lhe chamam de o “síndrome dos sobreviventes aos despedimentos” , devido às reacções psicológicas e físicas que irão surgir naqueles que ficaram nos seus postos de trabalho. Depois da recessão no inicio dos anos 90, estudos de psicólogos organizacionais confirmaram aquilo que os executivos de topo apenas desconfiavam: os “sobreviventes” ficaram menos comprometidos com a organização, menos produtivos e o absentismo aumentou após os despedimentos.

De facto e mais recentemente, um estudo de Dezembro de 2008 da empresa de pesquisa Leadership IQ dos EUA, apresentou as seguintes conclusões:

75% dos colaboradores “sobreviventes” reconhecem que a sua produtividade diminuiu;
70% dos colaboradores “sobreviventes” dizem que a qualidade dos produtos ou dos serviços da empresa diminuiu;
81% dos colaboradores “sobreviventes” afirmam que o serviço e atenção prestados ao Cliente diminuiu;
70% das chefias “sobreviventes” reconheceram que após os despedimentos, a motivação e a confiança dos colaboradores “sobreviventes” diminuiu.

Um outro estudo, este da Cigna and the American Management Association, envolvendo outras 300 empresas, mostra que nos “sobreviventes” há um aumento entre 100% a 900% no pedido de cuidados médicos, especialmente, na área da saúde mental, abuso de substâncias que provocam toxicodependência e problemas cardiovasculares.

Num recente estudo da revista Fortune, são apontados os cinco principais custos escondidos dos “layoff”:

Custos de imagem: os despedimentos diminuem a boa reputação das empresas;
Custos de liderança: devido à perda de potenciais talentos e competências-chave;
Custos de moral: diminuição da motivação nos “sobreviventes”;
Custos na Bolsa de Valores: os despedimentos estão a desvalorizar o preço das acções;
Custos de recrutamento: dificuldade em recrutar e treinar novos colaboradores quando a economia voltar a crescer.

Não é novidade para ninguém que os “sobreviventes” passam a ter menos qualidade de vida, mais horas de trabalho, menos recursos, elevadas exigências de aumento de produtividade e futuro incerto. Ao mesmo tempo as organizações são confrontadas com custos não previstos nos “sobreviventes” devido à menor produtividade, aumento do absentismo, desencanto, desmotivação, mau ambiente e hostilidade laboral.

O que fazer então ? O que fazer após as fusões, aquisições, “layoffs” ou “downsizings” ? É fundamental que os executivos de topo invistam tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas competências, implementem novas estratégias de liderança e mobilização para:

Restabelecer a confiança dos colaboradores na viabilidade da organização;
Restabelecer a confiança dos colaboradores na equipa de gestão e nos executivos de topo;
Restabelecer o comprometimento e a ligação das competências dos “sobreviventes” à organização;
Ultrapassar os impactos negativos dos despedimentos na moral e na produtividade dos “sobreviventes”;
Acelerar a reconversão laboral de forma a que rapidamente a empresa passe de uma organização transitória para uma organização definitiva e triunfante.

Esta recessão, tal como outras recessões anteriores, irá passar e a economia irá regressar pujante e dinâmica. A questão fundamental é: em termos de capital humano, será que a sua empresa de uma forma imprudente, reduziu os custos de curto-prazo mas aumentou a despesa de longo-prazo em matéria de necessidades futuras de recursos humanos ? Ou pondo de outra forma: será que a sua empresa está a seguir o rebanho ou será que está a liderar ?

A arquitectura estratégica

2009-04-08T13:05:00.004+01:00

È outro dos conceitos avançados por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review, “The core competence of the corporation”. A arquitectura estratégica, é definida como o mapa de orientação futura que identifica quais as competências chave que devem ser construídas e as tecnologias que as suportam. Segundo os autores, a fragmentação das competências chave, torna-se inevitável quando os sistemas de informação, as formas de comunicação, as trajectórias das carreiras e os processos de desenvolvimento da estratégia, não atravessam horizontalmente toda a organização. Por este motivo, Prahalad e Hamel, acreditam que a gestão de topo deverá dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver a arquitectura estratégica da empresa, que estabelece os objectivos para a construção das competências.

A arquitectura estratégica guia o processo de aquisição de competências, por isso deverá permitir uma distribuição eficiente dos recursos existentes entre as diferentes prioridades da organização, o que ajuda, por um lado a dar uma imagem das principais decisões a serem tomadas pela gestão de topo e, por outro lado, ajuda a gestão operacional a compreender a localização das prioridades e a necessidade de as manter consistentes. Deste modo, a arquitectura estratégia força a organização a identificar e a submeter-se a técnicas e a linguagens de produção que atravessem todas as unidades de negócios. O que permite, em última análise, o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de capacidades assentes no trabalho de equipa, partilha de recursos e na protecção de conhecimentos e técnicas próprias. Esta é a razão pela qual uma arquitectura específica não pode ser copiada facilmente pela concorrência: ela revela a direcção da empresa sem revelar no entanto nenhum dos passos.

A arquitectura estratégica tem o seu ponto fulcral na intenção estratégica, na medida em que a arquitectura pode apontar o caminho paro o futuro, mas só a intenção estratégica dá a noção de destino, direcção e descoberta. São estes atributos que envolvem os funcionários transmitindo-lhes novos horizontes a explorar e novos territórios competitivos. Em suma a intenção estratégica precisa de ser personalizada em cada funcionário para que estes saibam exactamente de que forma a sua contribuição é essencial. A intenção estratégica tem, portanto, uma fronteira emocional: é um objectivo que os funcionários interiorizam como válido.

Competências-chave

2009-04-03T14:09:00.004+01:00

Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje? Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adapção da empresa aos mercados.

Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem colectiva, especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e integrar múltiplos fluxos tecnológicos.

Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de indivíviduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros activos. As competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos negócios.

Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais atenção ao processo de afectação das capacidades humanas, da mesma forma que o fazem com outros activos.

Seminário Monitorização de Clientes e Concorrentes

2009-03-30T15:01:00.004+01:00

Seminário dedicado aos procedimentos de recolha e análise do ciclo de Inteligência do Mercado, de forma a preparar os assistentes para planificar e implementar um ambiente de monitorização de Clientes e Concorrentes através do uso de ferramentas, processos e técnicas.

Alguns dos objectivos deste Seminário iiR Portugal são:

Dimensionar os recursos necessários para sistematizar o processo de monitorização;

Analisar as metodologias de monitorização de Clientes e de Concorrentes, e as suas respectivas implicações na gestão estratégica empresarial;

Desenvolver uma visão integrada de Clientes e Concorrentes de modo a permitir que a empresa se posicione em termos competitivos.

O Seminário terá lugar no Hotel Altis Park às Olaias em Lisboa e decorrerá nos próximos dias 28 e 29 de Abril de 2009. Para mais informações consultar:

http://www.slideshare.net/miguelcristovao/brochura-promocional-monotorizaao-clientes-e-concorrentes

Intenção Estratégica

2009-03-27T14:58:00.016Z

A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de gestão activa que incluí:

· Focar a atenção organizacional na essência da vitória;
· Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objectivos e alvos a atingir;
· Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;
· Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

A intenção estratégica diverge do conceito de planeamento estratégico. Porque o objectivo da intenção estratégica é cruzar o futuro com o presente, não diz respeito a melhorias incrementais, mas sim à capacidade de fazer diferente. Com a aceleração das mudanças, o horizonte de previsão torna-se cada vez mais curto, e só com uma boa articulação da intenção estratégica, uma sucessão de planos de anos consecutivos, pode conduzir a uma liderança global. A estratégia é clara no que diz respeito aos fins mas flexível no que diz respeito aos meios. Deixa espaço para a improvisação e criatividade. Os gestores devem encorajar e motivar a criatividade e devem estabelecer os critérios dentro dos quais os empregados podem prestar e encaixar a lógica das suas iniciativas.

Deste modo, a estratégia é concebida, não como um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde actua, mas ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, que põe a ênfase na procura de novos padrões de oportunidades e novos padrões de interacção entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Tal concepção, faz lembrar a frase de Einstein “Em situações de crise não se usa o conhecimento mas sim a criatividade”.

Após a definição da intenção estratégica, segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave e descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, são um dos principais conceitos apresentados por estes autores num artigo na Harvard Business Review, publicado na década de 90, com o título “The Core Competence of the Corporation”. Segundo estes autores, as “Core Competences”, competências-chave, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem.

Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz inerente um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa, sendo disso um bom exemplo a Qimonda ! Só por isso, vale a pena olhar a Qimonda mais numa perspectiva de viabilidade no médio/longo prazo, em detrimento somente da “frenética” salvaguarda de postos de trabalho no imediato.

Seminário KPIs para o Departamento Comercial

2009-03-23T11:46:00.001Z

Adoptar o sistema de medição de desempenho em vendas, significa ajustar o Departamento Comercial a um nível de maior eficácia, nomeadamente:
• Desenvolvendo indicadores de desempenho que auxiliem à tomada de decisões estratégicas;
• Aumentando a agilidade no processo de vendas;
• Alinhando o resultado em vendas com os objectivos da empresa;
• Estruturando planos de acção a partir dos resultados obtidos.

Este Seminário irá decorrer nos próximos dias 21 e 22 de Abril em Lisboa, no Hotel Altis Park às Olaias. Para mais informações consultar a Brochura Promocional.

Brochura Promocional KPIs

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Governação Empresarial – Uma visão aplicada às organizações empresariais em Portugal, seu regime de propriedade e grau de separação da gestão

2009-03-16T14:15:00.006Z

Genericamente, a Governação Empresarial descreve todas as influências que afectam o processo institucional das empresas, incluindo o que é definido por controladores e/ou reguladores, envolvendo na organização a produção e a venda de produtos e serviços. Desta forma, a Governação Empresarial incluí todos os tipos de empresas que estejam ou não sob a alçada da lei civil.

Podemos dizer que esta preocupação da Governação Empresarial já vem desde 1911. De facto, foi nesse ano que Frederick W. Taylor, então engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade, reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta nos anos que se seguiram.

Por outro lado, assim como o sistema de democracia representativa foi estabelecido para permitir uma base legitima para o poder público, o sistema de Governação Empresarial foi estabelecido para permitir uma base legítima para o poder privado. Ambos os sistemas tentam lidar com os problemas que resultam quando aumentam as questões complicadas que requerem a atenção permanente de profissionais que exercem uma autoridade delegada em defesa da comunidade, mesmo que essa comunidade consista em cidadãos ou em accionistas. Os economistas chamam a estes problemas “custos de agência” e os advogados chamam-lhes “conflitos de interesses”. Ambos os termos são usados para exprimir as preocupações acerca do exercício da autoridade por delegação, e o incentivo que isso fornece para o seu exercício. Como a autoridade é delegada, pode haver abusos. Isto faz com que a relação entre o proprietário e o gestor seja tão importante para a vitalidade da empresa.

Na última década cresceu o debate relativo à eficiência de diferentes sistemas nacionais de economia. Mesmo correndo o risco de simplificação, existem dois sistemas básicos de Governação Empresarial ao nível financeiro que predominam nas economias desenvolvidas. Curiosamente, nos dias de hoje, ambos estão a ser colocados em questão ! Um é o modelo “anglo-americano” com base numa economia de mercado, com o capital disperso por diversos accionistas e sujeito a “take-overs”. O outro modelo pode ser representado pelas economias do Japão e da Alemanha, com um sistema baseado em múltiplas relações em holdings interempresariais, com ausência de possibilidade de “take-overs”.

Assim sendo, face ao actual cenário recessivo, deve-se questionar a caracterização da situação actual e perspectivas futuras da aplicação de sistemas de Governação Empresarial nas empresas, nomeadamente num aspecto particular desta área de conhecimento – a estrutura do regime de propriedade e fazer a avaliação do grau de separação entre a gestão e a propriedade, e isto sem considerar a possibilidade de intervenção estatal. Para isso, as seguintes hipóteses poderão ser colocadas:

· Existe uma efectiva sensibilidade das organizações empresariais para a análise desta temática – aplicação de sistemas de governação empresarial?
· Existe ou não uma crescente penetração da gestão na propriedade? Ou será que é o inverso ?
· Será que os “corporate stakeholders” beneficiam mais quando os gestores dedicam a sua lealdade, energia e competência para maximizar o valor da empresa ?
· Será que os objectivos comerciais são conciliáveis com os objectivos sociais ?
· Existe interdependência entre a empresa e os seus “stakeholders” estratégicos - conceito da Teoria Stakeholder-Agência ?
· Que relação existe entre poder e governação empresarial ?
· Os proprietários têm uma influência positiva na performance da empresa quando têm intervenção na gestão ?
· Será que há alguma relação entre “corporate governance” e performance da empresa ?

Para dar resposta às hipóteses acima mencionadas, poderá ser utilizado o método descritivo e uma pesquisa bibliográfica sobre esta temática, tendo como objectivo estabelecer uma linha evolutiva destes conceitos e seus antecessores, podendo a revisão da literatura passará pelas seguintes áreas:

- Teoria da Agência;
- Governação Empresarial;
- Finanças Empresariais e sistemas de gestão;
- Taylorismo – Separação entre Produção e propriedade ;
- Sistemas de remuneração e incentivo dos gestores ;
- Ownership Stucture – A possibilidade de dispersão de capital em bolsa;
- Teoria do Stakeholder;

Posteriormente e como metodologia, poderá será efectuada uma recolha de elementos ao nível das organizações objecto do estudo. A recolha de dados deverá cumprir as normas metodológicas geralmente aceites. Deverão ser construídos elementos de recolha de raiz, uma vez que a temática a abordar é, aparentemente, inexplorada e aqui ficam apenas algumas pistas para eventuais desenvolvimentos...

De novo o Marketing Viral...e se o DG não souber o que isso é?

2009-03-10T14:13:00.004Z

Caso prático: temos de convencer um Director Geral que o marketing viral e o social media são técnicas e programas que funcionam, em que se potenciam conversas e troca de ideias, inclusivamente, com futuros Clientes. O que fazer ? Primeiro que tudo há que perceber quais são as expectativas do DG, no essencial aquilo que procura e que, à partida, se pode resumir em:

1) Pretende ajuda para monitorizar o canal e obter maior ROI vs gastos em televisão e revistas
2) Quer eficiência, uma vez que a televisão se tornou demasiado onerosa nos últimos 15 anos, enquanto consistentemente perde audiências
3) Pretende obter vantagem competitiva sobre a concorrência – se o DG conseguir perceber primeiro o panorama digital, pode alcançar-se mais mercado e consequentemente, maior probabilidade de ganhos de quota de mercado

De uma forma geral, os DG’s querem saber os custos efectivos de atingir Clientes e estabelecer fortes relações de longa duração, de forma a obter vendas inciais e subsequentes réplicas de compras. Com mais fortes relações comerciais, os Clientes retidos tornar-se-ão os principais defensores da empresa, partilhando as experiências positivas com a sua rede de contactos, motorizando novas aquisições. Para isto, social media é a ferramenta mais eficiente e acertada, recorrendo a isso as empresas com mais responsabilidades sociais, sujeitas a controlo mais apertado pelas entidades regulamentadoras e pelos seus accionistas. O marketing viral é uma técnica que se insere numa táctica de curta prazo, típico “toca e foge”, apenas para produzir ruído e não se perfila como algo sustentável no tempo. Não será por acaso que viral é algo que normalmente vemos como o que tem de ser tratado por um médico – se conceptualmente aplicado à governação da empresa, teriamos de analisar e reavaliar o seu modelo de gestão, a sua missão, factores críticos de sucesso... ou, porque não simplesmente, apelidar o marketing viral de marketing buzz ?

Indo então ao âmago da questão, no essencial o que verdadeiramente interessa aos DG’s é ROI: return on investment ! Para obter ROI positivo, tanto as campanhas virais como as social media, têm de incrementar de modo mensurável as vendas e o reconhecimento de marca. A função dos marketers será então de quantificar o ROI potencial para as tácticas virais e as estratégias de social media. Um verdadeiro desafio, não de todo impossível. Tenha-se então em conta a seguinte possível abordagem do tema:

a) Desenvolver várias ideias de comunicação alternativas. Disso pode resultar num determinado período de tempo vários tipos de meios de comunicação (ex: imprensa, video, anúncios, televisão, etc)
b) Partilhar a orientação de uma pesquisa de marketing predictivo, no qual diferentes grupos são expostos a cada uma das alternativas ( bem como, baralhar introduzindo as diversas formas de como a concorrência comunica)
c) Ponderar as respostas obtidas na base de dados SNP “Social Networking Potential”. Isto pode ser complicado pelos algoritmos envolvidos mas é fundamental e um passo vital neste processo
d) A pesquisa conduzida de forma correcta, irá quantificar quanto efectivamente cada estratégia contribui para o crescimento das vendas. O coeficiente SNP entra em linha de conta com as pessoas que são mais influentes em redes sociais, e/ou as que mais comunicam e partilham ideias com os seus amigos e familiares.

Os algoritmos SNP e os coeficientes que são gerados baseiam-se numa bateria de questões e tipicamente são propriedade da empresa de pesquisa. Mais informação pode ser encontrada em http://www.quirks.com/ . Um outro possível caminho que permita mais pesquisa sobre o tema, é o caso da empresa http://http://www.ewordofmouth.com/ . Neste caso, esta empresa apresenta-se como a que coloca a funcionar um programa viral completo para aquisição e retenção de Clientes. Oferecem um tipo de serviço que funciona de forma transparente para incrementar de forma exponencial a base de Clientes, enquanto retem e premeia os Clientes existentes.

A nova era da competição

2009-03-04T14:53:00.008Z

A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode espalhar as actividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada região o factor mais globalmente competitivo.

Mais detalhes em http://www.clubedanegociacao.com/ ou em http://www.slideshare.net/miguelcristovao/a-nova-era-da-competicao

Controlo de Custos e Orçamento de Marketing

2009-02-25T15:56:00.008Z

Num momento extremamente complexo como este, todos os procedimentos de orçamentação, controlo de custos e auditoria, revelam-se como ferramentas fundamentais para uma gestão eficaz de qualquer Departamento de Marketing.

O programa proporciona de uma forma completamente inovadora, concentrada e efectiva, a formação de profissionais de marketing. O resultado será o seu regresso à empresa dotados da capacidade de reacção e implementação imediata do apreendido.

O evento tem data prevista para dia 3 e 4 de Março 2009 e mais detalhes podem ser encontrados em: Brochura Promocional Seminário de Marketing

Tem de haver um fim para esta crise….

2009-02-23T17:23:00.003Z

Claro que sim ! Claro que esta crise irá passar e no meio disso, o efeito mais importante que virá com esta crise é o de as empresas se focarem de novo no seu core business para assim voltarem a ser rentáveis.

Dessa forma, penso que voltaremos a ter muitas empresas com organizações mais achatadas, com processos de aprendizagem mais próximos do mercado e em geral, uma atitude mais sóbria de como fazer negócios. Acredito que irão sobreviver aqueles que começarem a avaliar o retorno do investimento, em oposição aos que desesperadamente fazem cortes de custos !

E, não esquecer, que há sempre a possibilidade de se começar a viver de forma mais simples! Até poderá ser uma forma interessante de viver, aprendendo a viver com menos, eliminando as coisas mais superfúlas e fúteis. Tal como na história do velho agricultor que recebeu em sua casa uma visita inesperada e que lhe disse: “ pede-me qualquer coisa que tu queiras, e eu dir-te-ei como consegues viver sem ela” !

Claro está que temos ainda e também, a questão da corrupção ! Num futuro próximo, não penso que a corrupção diminua ! Se calhar até vai aumentar nos tempos mais próximos pois, tal como acontece com as especíes em vias de extinção, a corrupção tudo fará para sobreviver. Mas, também haverá mais discernimento por parte da maioria das pessoas, o que dificultará a sobrevivência dos corruptores e dos corrompidos. Os valores fundamentais de como fazer negócios serão reavaliados e reexaminados. E de uma forma geral, os valores da sociedade serão encarados de uma outra forma. É até provável que a Igreja conheça uma nova dinâmica que poderá revitalizar, por exemplo, o sacerdócio e as carreiras sacerdotais.

No final, os homens de negócios aprenderão com a experiência e trabalharão de uma forma mais inteligente. A redução de pessoal devido à má gestão durante a crise deixará de ser uma boa opção. No entanto, “eliminar madeira velha” poderá criar espaço para a inovação e o crescimento. E se muitos dos gestores tivessem estado atentos a isso no passado, muitas empresas não estariam hoje desesperadamente a reduzir postos de trabalho.

No essencial: podemos escolher entre ser vitímas ou triunfadores dos tempos desafiantes que passamos. Enquanto isso, saberemos que a negação é uma emoção forte e até que a opinião pública em geral não abra os olhos, a nossa consciência colectiva não conseguirá perceber o que se está a passar. Por exemplo, no que toca à justiça e à total ausência de sentido de justiça. Só esse simples facto, poderá fazer-nos passar por um processo longo e doloroso, até regressarmos aos valores fundamentais do respeito pela humanidade e às práticas comerciais assentes na honradez e na ausência de ganância.

As pessoas não abandonam empresas… abandonam chefes !

2009-02-20T18:10:00.006Z

As pessoas não deixam as empresas; abandonam chefes que confundem o título da função, com liderança real. Vale a pena pensar nisso...

Ou será que não mudou já de um bom emprego por ter conflitos com o chefe ? E, por outro lado, o negócio também precisa de “grandes” pessoas, que ajudem a empresa a crescer e a prosperar. Então, talvés seja uma boa ideia aprender como evitar os seguintes erros capitais na Gestão de Recursos Humanos:

EGOISMO: as pessoas irão embora se prevalecer a arrogância dos chefes, interesses próprios destes e necessidade constante de ficarem com os créditos do trabalho de outros. E isto mata o interesse dos colaboradores e o seu entusiasmo.
INSENSIBILIDADE: as pessoas irão embora se os chefes considerarem o seu feedback desnecessário e houver falta de empatia entre chefia e colaborador.
DESCRÉDITO: as pessoas irão embora se a atitude do chefe inspirar descrença e receio, bem como, se o chefe só confia naquilo que ele próprio faz.
DESCONFIANÇA: as pessoas irão embora se o chefe não confiar nelas. Isso mata o seu espiríto de iniciativa, torna os colaboradores automátos sem vontade própria.
INDECISÃO: as pessoas irão embora se os chefes forem incapazes de decidir, causando confusão e frustração. E sobre os chefes também recairá o onús de deixar de haver qualquer esperança de progresso e futuro na empresa, pela insegurança e falta de rumo que transmitem.
NEGATIVISMO: as pessoas irão embora se a disposição dos chefes fôr permanentemente negativa, matando o desejo e a motivação de transformar ameaças em oportunidades.
CEGUEIRA: as pessoas irão embora se os chefes tiverem falta de visão e clareza sobre o propósito da organização e seus objectivos. Isso irá confundir os colaboradores, matando assim qualquer boa intenção de ir atrás e seguir aquele que deveria ser um verdadeiro líder.

Isto é, nem todos os chefes conseguem ser bons gestores de Recursos Humanos, pois isso requer muita experiência e muito conhecimento teórico e sua aplicação prática. Penso também que muitos dos que são hoje bons gestores de Recursos Humanos, tiveram a felicidade de anteriormente terem sido liderados e treinados por chefes, bons gestores de Recursos Humanos. Pela inversa: os que trabalharam com maus gestores, tendem a não controlar a sua raiva e frustação quando chegam a chefes . É nessa altura o momento de sair da empresa, olhando apenas para trás quando se tiver de dar o exemplo de um mau líder, ou o exemplo de um gestor a não seguir, ou ainda o exemplo de um chefe a abandonar.

Seminário Estratégias de Pricing

2009-02-13T19:34:00.006Z

Nos próximos dias 17 e 18 de Fevereiro de 2009 irá decorrer no Hotel Altis Park, nas Olaias em Lisboa, o Seminário “Estratégias e Modelos de Pricing”.

Este Seminário é uma aposta perfeita e segura para todos os profissionais que procuram uma formação que lhes permita regressar à empresa na posse do melhor modelo, processo e estratégia de preços para os seus produtos e serviços.

Mais informações podem ser encontradas em Brochura Promocional Seminario Pricing- IIR ou na Convocatoria Pricing IIR

Competindo pelo Futuro

2009-02-11T19:40:00.007Z

A propósito dos tempos conturbados que vivemos, revisitei e reli, um livro de referência em Estratégia de Empresas e que, pelo sua actualidade, aqui faço um resumo. Falo do livro “Competing for the Future” de C.K.Prahalad e Gary Hamel que, no essencial, sugere uma competição pelo futuro em três estágios :

Estágio 1: competição pela liderança intelectual, pelo desenvolvimento de uma previsão do futuro do sector , pela elaboração de uma arquitectura estratégica e de uma intenção estratégica;
Estágio 2: competição pela definição dos caminhos de migração, desenvolvendo previamente competências-chave, explorando conceitos alternativos de produtos-chave e reconfigurando a ligação com o consumidor;
Estágio 3: competição pela posição e participação no mercado, criando uma rede mundial de fornecedores, elaborando uma estratégia apropriada de posicionamento.

Mais resumo pode ser lido em: http://www.slideshare.net/miguelcristovao/competing-for-the-future-resumo

Aumentar vendas durante um período economico recessivo: utopia ou realidade?

2009-02-05T19:01:00.003Z

O fato é: continuam a existir oportunidades. As pessoas e as empresas continuam disponíveis para gastar dinheiro só que o fazem de uma forma mais racional, mais cautelosa e cada vez menos impulsiva. A economia abrandou, mas não parou! Esta é a melhor época para as equipas de vendas, para os vendedores, se aproximarem dos seus Clientes, procurando solidificar e consolidar a relação comercial. Não é a hora de fugir!

Leia o artigo completo em: http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=6999

O que fazer para nos tornarmos colaboradores imprescindíveis ?

2009-01-30T19:24:00.004Z

A visao cínica: 100% das pessoas são substituíveis ! Mas, se quisermos que o nosso chefe pense que somos imprescindíveis, é provavelmente, sendo um autêntico “yes man”, fazendo sempre o que o chefe diz, sem refutar, sem contestar ou comentar.

Uma visão mais contemporizadora: para terem alguma segurança no emprego, tornem mais fácil a vida do vosso chefe ! Isto significa: excedam as suas expectativas, sem queixumes ou lamentos, propondo soluções em vez de problemas, criando uma relação semelhante a que se pretende com um Cliente leal.

Para o “chefe gestor” é fundamental que os seus colaboradores o conheçam bem e que façam a sua própria gestão, nomeadamente:

Antecipam as necessidades do chefe;
Nunca permitem que o seu chefe seja surpreendido por não estar devidamente informado;
Tornam-se mais produtivos ajudando o chefe a ser também ele mais produtivo;
Sabem como dizer “não” ao chefe;
Sabem como ser assertivos para com o chefe;
Evitam dar ao chefe “feedback” negativo.

Pode tudo isto ser feito ? Sim e não . Não esquecer que todos temos dois olhos, duas orelhas e um cérebro. Apenas os precisamos de usar de forma sensata, pois a maioria dos chefes também querem ser geridos e apreciam os membros do seu “staff” que são assertivos. Uma regra essencial, se calhar, de ouro: não se incompatibilizem com o vosso chefe e façam com que ele seja considerado um “herói” perante o seu próprio chefe !

Independentemente das visões aqui apresentadas, acredito que a relação com o superior hierárquico pode ser construída com base em três factores:

1. As acções e tarefas que o colaborador desempenha no seu emprego, e o profissionalismo que coloca no que faz;
2. As ideias que o colaborador apresenta têm de ser valorizadas e apreciadas;
3. O factor emocional: analisar e ter em consideração a personalidade do chefe.

Finalmente, devemos ser muito perpicazes para termos a certeza de que a promoção do nosso chefe é o resultado da sua equipa e garantir que nós próprios, somos vistos como “jogadores de equipa”. Se conseguirmos que tal aconteça, seremos concerteza vistos como um verdadeiro “activo” para toda a organização e mais difíceis de substituir.

Regulamentação Pública da Economia

2009-01-25T20:28:00.003Z

Desde logo, a regulamentação pública da economia consiste no conjunto de medidas legislativas, administrativas e convencionadas através das quais o Estado, por si ou por delegação, determina, controla, ou influencia o comportamento dos agentes económicos, tendo em vista evitar efeitos desses comportamentos que sejam lesivos de interesses socialmente legítimos e orientá-los em direcções socialmente desejáveis.
Na sua essência, o conceito de regulamentação pública da economia implica a alteração dos comportamentos dos agentes económicos em relação ao que seriam se esses comportamentos obedecessem apenas às leis de mercado ou a formas de autoregulamentação.

Em função dos objectivos, as medidas de regulação pública podem ser agrupadas em duas categorias básicas:

A primeira compreende as que visam restringir a liberdade de iniciativa económica, em qualquer das suas componentes: acesso, organização ou exercício da actividade económica. Consiste em proibir ou condicionar o exercício de certas actividades económicas ou de verificar o preenchimento de requisitos para o seu exercício e a repressão de práticas ilícitas, que são tipificadas pela lei.
A segunda compreende as medidas que contêm indicações, incentivos, apoios ou auxílios aos agentes económicos para que assumam determinados comportamentos favoráveis ao desenvolvimento de políticas públicas, designadamente económicas ou sociais.

As áreas da regulamentação pública da economia têm variado ao longo do tempo. Durante o século XX por razões que se prenderam com o desenvolvimento tecnológico e com fenómenos de internacionalização e globalização da economia, ou mais tarde, com as políticas desreguladoras relacionadas com as privatizações. Mais recentemente, com a tendência “nacionalizante” de resolver problemas à banca que esta não conseguiu resolver a si própria. Assim, enquanto algumas áreas tradicionais de regulação, como a fixação de preços vão perdendo importância, emergem outras áreas de controlo como a qualidade, ambiente e consumo. Em qualquer destas áreas, cruzam-se muitas vezes os objectivos de restrição da liberdade dos agentes económicos com os de promoção ou apoio à sua actividade. Pelo que, variam os procedimentos utilizados, passando-se dos imperativos aos negociados e vice-versa, nas diferentes áreas de regulação económica, não se podendo perder de vista questões relacionadas com o direito.

De facto, a relação do direito com o tema da concentração e da cooperação interempresarial é de relativa ambivalência. Com efeito, por um lado, o direito põe à disposição dos privados as formas e técnicas jurídicas que possibilitam ou potênciam este movimento, regulando e favorecendo, muitas vezes este tipo de processos. No entanto, tem procurado garantir a manutenção de um certo nível de concorrência como motor do sistema, evitando, em princípio não as concentrações ou as formas de cooperação em si mesmo, mas as práticas restritivas da concorrência que delas resultem. Em linhas gerais, pode dizer-se que a existência de um princípio de favor em relação à concorrência não impede o reconhecimento da importância dos mecanismos de concentração e cooperação interempresarial.

O termo cooperação surge como uma estratégia empresarial de coordenação de comportamentos, distinta da concentração, referindo-se às operações entre empresas que, sem alterar gravemente as suas estruturas e a dos mercados em que operam, implicam uma conjugação de esforços e de meios das entidades envolvidas. Desta forma, a cooperação implica relações contratuais entre empresas independentes que mantém a sua autonomia de um ponto de vista jurídico. O facto dessas formas de cooperação, poderem constituir formas de organização do mercado, eliminando ou esbatendo a concorrência, faz com que possam ser objecto de restrições ou condicionamentos pelas leis de defesa da concorrência. Mas, simultaneamente reconhece-se a utilidade destes como instrumentos de colaboração, susceptíveis de favorecer a especialização, o reforço da competitividade das empresas e a sua permanência no tecido empresarial (no caso das pequenas e médias empresas), o que leva a que os poderes públicos, a diversos níveis, os estimulaem e dispensem recursos para o seu desenvolvimento. É por este motivo que esta matéria exige uma cuidadosa ponderação casuística.

Da Concorrência Perfeita às Distorções nos Mercados

2009-01-20T19:12:00.006Z

O modelo liberal clássico de concorrência perfeita pressupunha, antes de mais, a existência de uma pluralidade de agentes, sem que nenhum, nem do lado da procura nem do lado da oferta, tivesse possibilidade de influenciar o mecanismo de formação dos preços. Nos primórdios do século XX, já era bem visível o desfasamento entre o modelo e a realidade. As primeiras revoluções industriais, a massificação da produção industrial, a centralização de capital, alteraram a lógica do modelo inicial, gerando fenómenos de concentração, originando o aparecimento de grandes empresas, de agrupamentos de empresas sob as mais variadas formas (p.e. trusts, cartéis) e de oligopólios e monopólios.

Mais recentemente, a globalização e a internacionalização, veio exigir, em muitos casos, a expansão das empresas, através de sofisticadas técnicas jurídicas de influência, controlo ou domínio de outras empresas. Mas paralelamente, a essas formas sofisticadas, as empresas podem optar por outras formas de união e cooperação, estabelecendo ou reforçando laços de colaboração mútua, suspendendo a concorrência entre si para melhor poderem competir com terceiros.A internacionalização das economias veio intensificar e diversificar os processos de concorrenciais, trazendo consigo novos comportamentos e estratégias e novas modificações na estrutura de mercados. Para melhor competir as empresas substituem frequentemente os comportamentos clássicos concentracionistas, como as fusões, por comportamentos de cooperação, colaboração ou coordenação interempresarial que, por vezes, degeneram em práticas restritivas da concorrência, sendo neste caso necessária a regulamentação pública da economia.

Que liderança se pretende para 2009 ?

2009-01-05T22:10:00.010Z

Nos tempos conturbados que vivemos e no dealbar de um novo ano, é confortável olhar para alguém e vêr nessa pessoa um líder. E esse líder não tem de ser forçosamente o nosso patrão, o nosso chefe, o nosso supervisor...

Em ambiente empresarial, o líder desenvolve, ensina, motiva e inspira outros colaboradores a responsabilizarem-se pelo desempenho da empresa e do seu departamento, de uma forma que os leve a maximizar, a criar e a correr riscos de modo a contribuir para as estratégias e planos da empresa, ajudando-os a desenvolverem-se totalmente e a utilizar as suas capacidades. Para isso, o líder pensa de fora para dentro, cria e executa uma estratégia flexível e orientada para os resultados baseada numa compreensão abrangente do Cliente, Concorrentes, outros interesses e eventos exteriores que sejam relevantes para o negócio.

Ao centrar-se na inovação e crescimento, o líder expande os resultados delimitando objectivos, encorajando uma análise apropriada e o desenvolvimento de novas oportunidades, com abordagens inovadoras para servir Clientes e os mercados onde está o negócio, tomando decisões. Ao tomar decisões, o líder gere situações ambíguas, complexas ou desafiantes com inteligência e rapidez, enquanto se responsabiliza a si e aos outros por decisões, acções e desempenhos, contribuindo para um ambiente onde as equipas podem responder rapidamente às circunstâncias em mutação e estão altamente motivadas para ter sucesso e ganhar.

Um líder tem de agir com honestidade, integridade e ética profissional , sem restrições e de um modo que desafia construtivamente processos, comportamentos e encoraja atitudes tolerantes em relação aos outros. Ao pensar de fora para dentro, o líder tenta compreender e prever as tendências do mercado e as necessidades do Cliente, ao mesmo tempo que cria e transmite uma estratégia clara, baseada nas necessidades do Cliente. De seguida terá de ser capaz de converter essa estratégia em resultados de negócio, conservando a flexibilidade para mudar a linha de acção caso as exigências dos Clientes mudem. Ao recorrer a dados externos, o líder trabalha para melhorar a excelência operacional e a satisfação do Cliente, estabelecendo relações externas eficazes para formar redes de contactos sólidas e pensar “da direita para a esquerda” (primeiro os resultados).

Mas, e a quanto a inovação e crescimento ? Será que o líder também deverá ter esse atributo ? Será que deve estimular a diversidade, a curiosidade e a criatividade para conduzir a estratégia, os conteúdos e as comunicações ? Definitivamente, sim ! Sendo, inclusivamente essencial que traga uma mentalidade de desenvolvimento de negócios a toda a organização, de forma a revelar espírito empresarial e a tomar a iniciativa de forma dinâmica. Para isso, deve potenciar o desenvolvimento de uma atmosfera na qual o crescimento das receitas é acelerado através de abordagens inovadoras a Clientes, produtos e mercados, alinhando as actividades internas com as necessidades do Cliente para gerar o crescimento através da gestão eficaz de equipas e talento, desenvolvendo, ensinando e motivando os outros da seguinte forma:

· Inspirar e Ensinar os outros sobre estratégias, objectivos e planos.
· Comunicar eficazmente acerca do panorama exterior.
· Criar uma atmosfera na qual todos os funcionários experimentam oportunidades para exceder os seus limites, correr riscos, criar, contribuir e aprender, tolerando erros.
· Comemorar os sucessos e admitir fracassos.
· Estabelecer padrões claros para avaliar o desempenho e potencial do Colaborador
· Lidar de forma enérgica com as dificuldades inesperadas.
· Clarificar os riscos e oportunidades inerentes ao panorama competitivo.
· Avaliar e correr riscos adequadamente de modo a melhorar o desempenho e os resultados.
· Adoptar mudanças pelas oportunidades que poderão oferecer.
· Agir mais ofensivamente que defensivamente.
· Actuar decididamente.

De quem actua decididamente, também se espera que lidere com energia, paixão e urgência, orientando a empresa para a acção, com um pensamento baseado em resultados, dando resposta rápida à mudança de circunstâncias e confrontando abertamente as questões sem racionalizar insuficiências ou procurando desculpas. Isto é, deve ser responsável nas palavras e acções, admitindo os erros, suscitando entusiasmo e confiança na estratégias e planos. No mais interior do seu âmago, o líder tem de viver os valores da empresa, tendo de ser um exemplo e sendo essencial:

· Actuar com firme honestidade, ética e integridade.
· Aumentar a reputação da empresa e actuar como embaixador da empresa.
· Obter de forma consistente a confiança e o respeito de todas as partes interessadas da Empresa.
· Desafiar de forma construtiva métodos e comportamentos.
· Revelar um comportamento tolerante.

Definitivamente e, como apontamento final, recordem-se algumas citações mais conhecidas, segundo as quais não é líder quem:

Ø Não é visionário - “Sonhe sempre e aponte mais alto do que aquilo que sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em ser melhor que os seus contemporâneos ou predecessores. Tente superar-se a si próprio" - William Faulkner
Ø Não dá o exemplo - "Para começar, pare de falar e comece a fazer. " - Walt Disney
Ø Não sabe ouvir os outros – ”Saber quando deves ter a tua boca fechada é frequentemente mais importante do que a abrir na hora certa." - Malcolm Forbes
Ø Não trabalha árduo para ter sucesso – “O dicionário é o único local onde o sucesso vem antes do trabalho” - Albert Einstein

Dr. Monteiro da Silva, Director Comercial da Genworth Finantial para http://coisasdosnegocios.blogspot.com/

Ao adiar compras não estarão os Clientes a penalizar o ROI ?

2008-12-22T19:30:00.005Z

Ou perguntando de outra forma: o que estarão a perder os Clientes por adiarem compras ? Haverá nisso um custo de oportunidade perdida ? Esta é uma preocupação que se pode enfatizar para se começar a perceber quais as prioridades do Cliente, seus problemas e objectivos, e talvés depois, nós o possamos ajudar. E isto, por seu turno, ajudará os Clientes a sentirem-se mais confortáveis. Pergunte-se directamente ao Clientes: “Se tivesse ordens para não adiar compras, o que faria ? Como poderia eu então ajudá-lo ? “

Uma vez que se tenha essa informação, poderemos muito mais facilmente estabelecer a “ponte” com o que é importante para o Cliente. E, quanto mais se demonstrar e quantificar o actual ROI ou a actual poupança, mais facilmente o Cliente verá o benefício da nossa oferta e então sim, ele poderá estará disposto a investir. Também ter presente que a pessoa a quem estamos a vender pode necessitar de "vender" isso a outra pessoa, e que aí poderá estar parte da razão para a hesitação. Se assim fôr, temos de saber tudo o que fôr possível sobre essa pessoa também envolvida no processo de decisão e o que a motiva a comprar.

O facto é: na actual situação económica muitas empresas “trancaram” as compras. Apesar de todo o valor da proposta que se possa fazer ou do ROI que trará, o Cliente poderá estar financeiramente asfixiado. Mesmo neste caso, há ainda algumas coisas que se podem e devem fazer:
a) Verificar se efectivamente o Cliente tem problemas financeiros, ou se está a utilizar isso como uma alibi para não comprar ;
b) Verificar se efectivamente o Cliente tem uma real necessidade do nosso produto ou serviço;
c) Rever a nossa análise de valor e confirmar o efectivo ROI;
d) Trabalhar com o Cliente de forma a saber quem é o verdadeiro decisor. Pode ser que o nosso contacto esteja “momentaneamente de mãos atadas” mas que haja alguém que tenha mais poder para comprar.

Ou pode ter-se uma aproximação diferente... Antes de tudo, temos de saber se aquilo que vendemos é o que o Cliente precisa. Se a resposta é sim, temos de saber para que o nosso produto ou serviço lhe servirá:

Para ganhar mais quota de mercado
Para incrementar eficiências na sua operação
Para oferecer qualquer benefício ao seu mercado

Apesar de tudo, há um conceito cada vez mais enraizado de que "As empresas ganham dinheiro nos bons tempos, mas que as empresas ganham muito mais dinheiro em tempos difíceis desde que estejam dispostas a investir" e há uma diferença ENORME entre cortes de custos e gestão de custos. O problema é que alguns gestores não só não entendem essa diferença, como a confundem e a baralham. Para ilustrar, conte-se a história do “cafezinho”: quando há que reduzir despesas, o primeiro a sofrer é o café que a empresa até aí disponibilizava gratuitamente aos colaboradores. Ficam felizes os gestores porque reduzem um custo mas “esquecem-se” de contabilizar as perdas de produtividade por quebra de motivação dos colaboradores. Por isso, quando o Cliente confunde cortes com gestão de custos, pode ser boa ideia perguntar o seguinte:

Se os seus concorrentes também estão a fazer cortes na promoção, será que não faz sentido o Cliente aumentar o investimento para “capturar” novos clientes?
Se os seus Concorrentes estão a cortar nas despesas de deslocação da equipa de vendas, será que não faz sentido a equipa de vendas do nosso Cliente estar mais presente no mercado ?
Se os seus Concorrentes estão a diminuir o investimento em ferramentas que aumentam a eficiência, será que não faz sentido o nosso Cliente investir nisso e promover esse modo de investimento ?

Acredito que esta é a altura DE FAZER UM MOVIMENTO ! A experiência diz que a probabilidade de sucesso para fechar negócios é mais baixa em períodos difícies da economia. Mas é também quando surgem os maiores desafios e oportunidades para qualquer Equipa de Vendas, desde que este esteja actualizada em termos de fundamentos e técnicas. Depois, é só acreditar na Lei de Darwin: no final sobreviverão os mais aptos.

No final do ano Prospects adiam decisões: que fazer ?

2008-12-16T19:51:00.005Z

Qual a melhor aproximação quando dizem que devido à situação económica, todas as despesas estão congeladas e que o melhor é voltar a contactar no início de 2009 ? Para início de conversa Janeiro é, normalmente, um mês fraco para alguns negócios. Por outro lado, se apenas voltarmos a ligar só em Janeiro corremos o risco de todos os concorrentes o estarem a fazer também nessa altura e então, como habitualmente, o Prospect estará muito ocupado e com pouca disponibilidade.

Nos dias que correm, há cada vez mais um sentimento generalizado de que os compradores estão a adiar decisões de compra não devido à actual situação económica, mas devido a factores como Temor ou Insegurança, o que , poderá significar que eles estão em estado de alerta e plenamente sincronizados com todos os factores que afectam o seu mercado. Ou pode ser, nada mais nem nada menos, do que uma questão directamente relacionada com Confiança ou falta dela, o que os faz refugiar na dúvida quanto à capacidade do nosso produto ou do nosso serviço ser o mais adequada à situação preconizada. Por exemplo: soluções de investimento, onde a situação é muito volátil, instável e demasiado dinâmica para os temores de alguns compradores.

E depois temos o lado reverso da moeda... esta é uma altura do ano – final do ano fiscal – também de pressão acrescida para as equipas de vendas em termos de cumprimento de objectivos. No entanto, alguns cuidados a ter para não se hipotecarem os primeiros meses do novo ano:

Não forçar a venda para lá das actuais reais necessidades do Prospect – não “hipotecar” o futuro de uma relação de confiança;

Não olhar apenas para a “árvore”, vêr a “floresta” ! É sempre possível encontrar um Prospect Y em do vez X, cujas reais necessidades estão mais adequadas ao nosso produto ou serviço;

No final de contas é tudo uma questão de estarmos preparados para lidar com o Temor dos Prospects e a sua momentânea falta de Confiança. E isso, pode ser também conseguido com a programação antecipada dos seus próximos compromissos: telefone hoje e marque hoje para Janeiro de 2009 ! Pode não funcionar com todos, mas vai vêr que vai funcionar com vários se calhar, com aqueles que serão os seus melhores Clientes no próximo ano. Ou seja, precisamos de têr já hoje Prospects no pipeline e, mais importante que tudo, precisamos de “lançar a isca” mais cedo para ganhar a próxima oportunidade e chegar antes que o nosso Concorrente.

Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão

2008-12-13T10:19:00.011Z

O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reacção. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.

Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é frequentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.

As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.

O planeamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planeadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planeadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planeador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planeador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planeador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.

Em 1994 mas pleno de actualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planeamento estratégico, ao definir planeamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente. Para Mintzberg, os problemas centrais do planeamento estratégico são:

Assumir que o futuro se parecerá com o passado;

Dissociar a acção e a reflexão;

Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;

Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de actores.

Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.

Planificar à Esquerda e Gerir à Direita

2008-12-08T15:03:00.012Z

Mintzberg publicou na Harvard Business Review em 1976 o artigo “O hemisfério esquerdo e a planificação, o hemisfério direito e a gestão” que pretendeu responder a uma série de questões à volta da especialização dos hemisférios do cérebro humano.

Volvidos mais de 30 anos, nunca esse artigo esteve tão actual como hoje. Num outro artigo, este do New York Times, foi avançado o resultado de um estudo que aponta o hemisfério direito como sendo responsável pela nossa função emocional. Existe uma distinção clara entre as funcionalidades associadas a cada hemisfério. Um indivíduo pode ser sobredotado para a pintura e não ser capaz de entender uma demonstração matemática simples. As técnicas de planificação e de análise são sequenciais e sistemáticas e parecem portanto ser caracterizadas por processos de pensamento próximos dos que associamos ao hemisfério esquerdo. Os processos importantes de gestão de uma organização parecem estar ligados às faculdades associadas ao hemisfério direito do cérebro humano. Dos estudos realizados por Mintzberg algumas das evidências de que as actividades de gestão estão mais ligadas ao hemisfério direito são:

Facto dos gestores privilegiarem as reuniões às mensagens escritas;

Facto do conteúdo da informação trocada com os gestores ser primordialmente informal e especulativa;

Facto de o gestor viver com o dilema da delegação ao necessitar de fazer o “download” da informação que tem armazenada para poder delegar.

Os processos altamente complexos que estão na base da determinação de políticas para a gestão das organizações, estão ligados, de forma muito estrita, a faculdades identificadas como sendo comuns ao hemisfério direito do cérebro. Para os casos em que as organizações se encontram em situação estável e não há necessidade de estratégias inovadoras, existe espaço para os planificadores desenvolverem os seus planos estratégicos formais e sistemáticos. Por isso, os gestores mais eficientes na obtenção de informação informal, para que possam analisar dados sistemáticos e analíticos, que são igualmente importantes, contam com o apoio dos planificadores existentes na organização.

De que forma o método EVCA afecta o Pricing ?

2008-11-30T20:26:00.006Z

Environmental Value Chain Analysis (EVCA) ou numa tradução directa, análise da cadeia de valor ambiental, baseia-se no conceito de Customer Value Chain Analysis e no conceito de Supply Chain Management Customer.

Mas, e que conceitos são esses ?

Customer Value Chain mostra o valor das relações entre diferentes players do mercado, com o objectivo último de entregar o produto ou o serviço com o maior valor percebido pelo Cliente.

Supply Chain Management procura optimizar a performance e os custos associados com a gestão dos sistemas de entregas dos fornecedores.

E de que forma o método EVCA interage com o Pricing ? Aplicado a questões e preocupações ambientais, o EVCA ilustra as relações entre os players do mercado, implementando programas de melhoria ambiental. Nomeadamente, o EVCA tanto pode ser aplicado a novos produtos e seu Pricing, como a produtos em fim-de-vida. Neste contexto, as principais entidades merecedores de atenção são os fabricantes, o governo, os consumidores e as empresas de reciclagem. Em cada um destes grupos há também cadeias de valor internas. No entanto, a cadeia de valor dos fabricantes é a mais crítica, pois representa a complexa interacção entre diferentes unidades de negócio dentro da empresa. Com base nas características do produto e com base na forma como o seu fim-de-vida é gerido, pode estar a diferença entre a empresa ter lucro ou prejuizo, e deste modo o EVCA permite agir da seguinte forma:

No caso de lucro, identifica ainda mais possibilidade de melhoria nos processos ou nos produtos;
No caso de prejuízo, o EVCA fornece um conjunto de directrizes para desenvolver um melhor sistema para implementar na cadeia de valor.

Há casos estudados de empresas como por exemplo, HP e Kodak, em que foi implementada uma estratégia com base no método EVCA para o ciclo de fim-de-vida dos seus produtos, categorizando-os por lucro e prejuízo dado. Usando o método, concluíu-se nesses casos que houve um aumento da eco-eficiência, pois o EVCA ajudou:

Ao aumento dos índices de recolha de produtos para reciclagem (pela via da compreensão das interacções com o consumidor);

À diminuição dos custos de reciclagem (pela via da melhoria das relações entre fabricante e reciclador, e pela via da limitação de parceinos estranhos à cadeia de valor);

À organização da cadeia de valor de uma forma em que o sistema deu incentivos à reciclagem.

Isto permitiu estar em linha com WBCSD- World Business Council for Sustainable Development, segundo o qual a ecoeficiência é obtida pela "entrega de bens e serviços com preços competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e serviços através de todo o ciclo de vida para um nível, no mínimo, em linha com a capacidade estimada da Terra em suportar". Este conceito descreve uma visão para a produção de bens e serviços que possuam valor econômico enquanto reduzem os impactos ecológicos da produção. Em outras palavras, "ecoeficiência significa produzir mais com menos".

Numa lógica de aplicação do método EVCA a novos produtos, a existência e a aplicação de legislação tem também ajudado ao aumento da eco-eficiência. Nomeadamente, existem actualmente várias ecotaxas, que é o caso das relativas a pilhas, embalagens, REEE (Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos) e outros resíduos. Cada uma destas ecotaxas tem tratamento e legislação diferenciada, segundo o ecovalor, sendo este o valor a pagar pelos produtores e importadores de pilhas e acumuladores e de equipamentos que os contenham, destinado a cobrir os custos necessários para a recolha selectiva, transporte e tratamento das pilhas e acumuladores usados. Por sua vez, cabe aos produtores e importadores, debitar esse custo aos distribuidores, e estes ao cliente final, de modo a que fique evidenciada a co-responsabilização dos diferentes intervenientes no ciclo de vida das pilhas e acumuladores. Assim, na compra de pilhas e acumuladores ou equipamentos que os contenham em território nacional, o fornecedor deverá cobrar o respectivo Ecovalor ao grossista/retalhista. Esse Ecovalor continuará ao longo da cadeia até chegar ao consumidor final, de forma a ser transmitido de forma transparente a aplicação do ecovalor.

Conforme referido na legislação (1) , o montante do ecovalor deverá ser evidenciado claramente e individualizada em cada factura de venda, ou seja, sempre que exista facturação, o Ecovalor terá de ser obrigatoriamente identificado em cada factura emitida, valor esse que deverá ser constante ao longo de toda a cadeia de valor. As versões mais actuais das aplicações de gestão já vêm preparadas para responderem aos requisitos legais associados ao ecovalor, desde que devidamente configuradas.

(1) Legislação Nacional aplicável: Decreto-Lei Nº 62/2001, de 19 de Fevereiro e subsequentes Portarias e Despachos.

Como alinhar implementação de preços com estratégia de Pricing ?

2008-11-29T21:48:00.009Z

Tome-se como ponto de partida a perspectiva do “homem comum” : a estratégia de Pricing dos produtos de uma empresa deverá ser principalmente alinhada com os seus concorrentes, os seus prazos de entrega e, naturalmente, com os seus projectos, planos internos e respectivos orçamentos, ainda que por vezes estes últimos fiquem comprometidos. Portanto, a equipa de Marketing de qualquer empresa deve estar, literalmente, 24x7 do seu tempo à procura de obter o preço mais competitivo para o momento do lançamento de um produto no mercado. Note-se que o trabalho da equipa de Marketing não acaba no momento do lançamento do produto no mercado ! Mas, na verdade, esse trabalho tem o seu pico nesse momento, no que diz respeito ao desenvolvimento da estratégia de Pricing.

No entanto, o desafio não está em implementar uma estratégia de Pricing ! O Pricing definitivamente precisa de estar alinhado com a estratégia, e há várias ferramentas para implementação de Pricing que podem ser disponibilizadas por várias empresas. O maior desafio que se pode ter é o seguinte: a estratégia de Pricing não termina com a determinação dos preços antes, estende-se também a outras partes do negócio. Por exemplo, se é fabricante, quantidades a fabricar, mix de produto, marca, inventário, planificação.... tudo isso tem de estar alinhado com a estratégia de Pricing. O que muitas vezes falta às empresas é a visão abrangente. E como é que uma organização consegue aproximar-se dessa visão abrangente? A solução poderá passar pela prática Six Sigma dentro da estratégia de Pricing.

Six Sigma trabalha com base em processos repetitivos, construídos sobre a estrutura DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). O Pricing trabalha sobre a oportunidade, o que não é necessariamente um processo repetitivo, sendo até enraizado numa combinação complexa de subjectividade e numa ciência ainda algo pouco entendida. Então, como é que Six Sigma redefine a maneira como as organizações devem olhar a sua estratégia de Pricing ? Em primeiro lugar, ter presente que:

a) É necessário alinhamento entre objectivos do negócio, estratégia de Pricing, como parte da estratégia de negócio, e implementação de preços;
b) O Pricing depende e afecta outros elementos do negócio.

Por outro lado, não confundir estratégia de Pricing com operações de Pricing. Por exemplo, no mercado B2B cada transacção tem de ter os seus preços fixados (sendo comum, contratos anuais) e portanto, há um processo que se repete através dos contratos. O preço resultante pode ser demasiado alto ou demasiado baixo, dependendo da pesquisa e do controlo – na variação resultante é onde Six Sigma pode ajudar ou ainda, por exemplo, nos casos em que uma empresa luta contra a degradação dos seus preços, nos casos em que está no meio de uma guerra de preços, nos casos em que gasta dinheiro em promoções e descontos sem qualquer noção da sua eficiência, nos casos em que os seus Clientes queixam-se do seu processo de fixação e implementação de preços.

Tentemos então clarificar a diferença entre estratégia de Pricing e operações de Pricing.

A estratégia de Pricing envolve gestores seniores que, tipicamente, não estão disponíveis para supervisionar cada aspecto da execução concretizada pela múltiplas funções e níveis organizacionais da empresa. A freqüência das revisões ou o seguimento das diferentes estratégias de Pricing também varia, por exemplo, conforme os planos operacionais são revistos anual ou trimestralmente. Vendas, acompanhamento das vendas, revisões de preço podem ocorrer semanalmente, enquanto pedidos de descontos comerciais são geridos hora a hora.
No essencial, operações de Pricing , como é a natureza das operações, são processos repetitivos. Por exemplo, acções para lançar promoções, recorrendo a items de contrato consoante o Cliente (bonús, comparticipações, aberturas de lojas, folhetos...) são processos repetitivos. Se estes processos repetitivos são executados por equipas multifuncionais que seguem passos uniformizados, seguindo diretrizes e reportando resultados, a disciplinização do preço não só ajuda à sua implementaçao, como também ajuda na obtenção de decisões estratégicas melhor informadas.

Em conclusão, a prática de Six Sigma dentro da estratégia de Pricing ajuda as empresas a melhorar as suas capacidades de implementação de preços. Usando o processo DMAIC, esses passos são adaptados ao Pricing, atendendo à complexidade da organização e seu processo de fixação de preços, factos que não existem em processos de fabrico onde tudo é muito mais sistemático e previsível. Baseando-se no redesenho dos seus processos de Pricing, Six Sigma pode usar a incrementar a rentabilidade dos preços por aumento da eficiência da empresa mas, convém ter presente que Six Sigma não é para desenhar a estratégia de Pricing. Isso deve ser desenhado no Plano estratégico da empresa.

Num período de baixa procura, será possível obter um preço com Qualidade ?

2008-11-28T23:59:00.009Z

É comum entre as companhias, especialmente no mercado B2B, baixar preços para incrementar vendas e ganhar quota de mercado. Só fazem isto porque não valorizam a pré-análise, têm pouca consideração pelo processo e pela qualidade das operações.

Em tempos de abrandamento económico, as equipas de marketing e vendas reagem ainda mais depressa e reduzem os preços de transacção, agindo de forma quase instintiva. Por isso, aquelas empresas que constantemente gerem a qualidade das suas operações de fixação de preços – pricing, na linguagem anglo-saxónica - estão melhor preparadas para enfrentar a concorrência, a recessão, a inflação ou a estagnação económica.

Obviamente, quando as acções sobre o preço não seguem as regras estabelecidas ou as regras não suportam isso, o resultado desgasta as vendas e delapida o lucro da empresa, pelo que se deve ter presente que há compradores oportunistas que notam variações de preços, ainda que pequenas ! E que agem rapidamente, logo no início da procura, exigindo mesmo, ainda mais descontos que, freqüentemente, opõem fornecedores que assim concorrem entre si. Isto atira as empresas para uma espiral de baixo lucro - redução de preço para compradores selectivos, que deixam de dar tréguas nas negociações, à medida que a procura aumenta. A variação de preço surgirá então fruto de processos inconsistentes, tal como a falta de conformidade a directrizes é semelhante a um "defeito de fabrico" no processo industrial quando produtos são produzidos fora das especificações. A solução, semelhante num processo de fabrico, é redefinir o processo e aplicar um controlo de qualidade nas operações de pricing.

Estratégias de fixação de preços versus Operações para fixação de preços

As actividades de pricing, são afectadas ou são executadas por diferentes pessoas na empresa, onde um objectivo e um entendimento comuns são tão críticos quanto o “salva-vidas” é para um naúfrago ! É surpreendente que líderes de negócio acreditem que o preço de um produto ou de um serviço é um puro exercício matemático, que resulta do fluxo simples de trabalho de um ou dois colaboradores. Quando os líderes de negócio não entendem a complexidade da função de fixação de preços, eles não só estão a comprometer as carreiras dos seus profissionais de pricing, como também e ainda que involuntariamente, estão a afastar-se da maximização do lucro.
É verdade que o preço de um produto para um Cliente deriva de um preço de tabela ou PVPr depois de IVA, descontos, bonús, incentivos, comparticipações ou créditos, dependendo da indústria. Mas o processo de derivaçao do preço pode ser complexo, porque freqüentemente a sua fixação pode ser em função de uma opção de gestão a nível estratégico ou a nível operacional. A estratégia de pricing de fora para dentro, tem em conta o posicionamento da empresa face aos seus concorrentes e é baseada em atributos de produto, qualidade e marca. Ao passo que, pricing ao nível das operações, envolve processos principalmente internos para modificar preços de tabela e processos de controlo, de forma a assegurar conformidades de acordo com as directrizes ao nível da transacção. Pricing Six Sigma é aplicável a operações de fixação de preços e não é para desenhar nem para escolher estratégias de pricing. Claramente definido o processo de pricing, e bem percebido por toda a organização, toda a empresa terá maior êxito na implementação da estratégia escolhida para a fixação de preços.

Actualmente, sempre que eu leio sobre a possível abrandamento da economia, recordo o livro de Robert Phillips (Pricing and Revenue Optimization , Stanford, 2005), "As decisões de pricing estão a tornar-se crescentemente tácticas e operacionais, em vez de estratégicas”. Por isso, fixação de preços numa óptica de Six Sigma, pode ajudar as empresas a permanecer no caminho da rentabilidade sem ter em conta o clima do negócio.

Como entender Parceria ? Quando estarão vendedores e compradores nesse caminho ?

2008-11-22T11:47:00.007Z

Bons negócios ocorrem quando ambos – comprador e vendedor – estão satisfeitos. Para haver continuidade há quem fale de parcerias, outros de lealdade ou ainda simplesmente, de relações contratualizadas.

Muitos vendedores não sabem, mas possuem um espelho no seu dia-a-dia: o comprador. Tal como num espelho, as acções e os gestos parecem invertidos. Tal como num espelho, o vendedor reconhece-se no comprador: necessidades parecidas, treino parecido, expectativas iguais. Neste ponto, convém o vendedor :

perceber que o comprador pode estar “num dia mau” depois de ter recebido durante o dia mais de uma dúzia de chamadas desagradáveis. Será que a aproximação do vendedor não terá o mesmo efeito ?

saber que, pelo menos, 80% dos compradores conhecem as mesmas tácticas de vendas e aproximações comerciais que os vendedores utilizam. Até que ponto você é diferente ?

ter consciência que os compradores fazem “trabalho de casa” , pesquisando informações sobre o vendedor, seus produtos e serviços.

ter presente que “lealdade” é coisa do passado. Os compradores apenas querem baixo preço e mais produtos ou serviços a preços inferiores.

não ignorar que esteve nos mesmo cursos em que estiveram os compradores e, que leu os mesmo livros sobre técnicas de vendas que os compradores leram . Por isso, os compradores sabem perfeitamente o que o vendedor vai fazer em cada momento.

ter sempre presente que os compradores podem, à distância de um “click do rato de um pc” comunicar com os seus concorrentes mais depressa do que nunca, e fazerem com eles exactamente o mesmo.

ter consciência que os compradores colocam os fornecedores uns contra os outros apenas para esmagar margens, obter melhores condições e prazos de entrega.

entender que os próprios compradores são pressionados pela sua chefia para obter cada vez melhores acordos e mais concessões.

No caso dos compradores, não adianta tomar uma posição unilateral se do outro lado estiver um parceiro comercial que não entende as suas expectativas. Bons negócios ocorrem quando ambas as partes ficam satisfeitas. As negociações em que um ganha e outro perde podem até gerar uma venda, mas estão longe de garantir uma relação ou um fornecimento de qualidade.

No caso da empresa fornecedora, o foco tem de estar voltado para o Cliente e não para a venda do produto. Geralmente os vendedores não sabem que os compradores são bem treinados e instruídos. Por isso, costumam afirmar que não conseguem vender devido à desonestidade dos compradores. O ponto é: como é que uma empresa manda um vendedor para o mercado, sem que ele saiba, no minímo, com quem ou como falar? Quanto mais preparado e informado o vendedor estiver, mais fácil será entender como pensa o comprador e quais as suas reais expectativas. É muito provável que um vendedor ao chegar a uma empresa encontre um comprador que possua informações da produção da sua empresa, do seu nível de stock, do custo médio esperado para uma compra e que saiba fazer com facilidade cálculos financeiros. Se o vendedor não estiver preparado perante um comprador profissional, não há nenhum entendimento ou alguma técnica de negociação que facilite o diálogo. Normalmente, é nesta altura, que o vendedor recorre então à sua única opção de salvar o negócio e começa a discutir preço. É então que se proferem as frases mais disparatadas que nunca deviam aparecer num ambiente profissional:

“Qual é o outro concorrente ? “ – um vendedor deve focalizar-se na venda do seu produto ou do seu serviço e não nos concorrentes

“Não feche o negócio sem antes falar comigo” – se assim é, porque não fecha já o negócio ?

“Se fechar o negócio comigo, não se vai arrepender” ou ainda, “Sabe como é: uma mão lava a outra” – frases no minímo antiprofissionais e que no máximo poderão dar prisão.

“Se houver alguma diferença de preço, ligue-me que eu posso fazer mais um pequeno desconto” ou ainda, “Cubro qualquer oferta” – são frases que convidam à uma negociação interminável, pois o vendedor está a dizer implicitamente que pode oferecer sempre mais um desconto.

“Veja lá a quem está a comprar. Se der problema não me venha depois pedir ajuda” – esta afirmação mata a venda porque é a afirmação peremptória de que o comprador é incompetente, que não sabe escolher o melhor fornecedor. O bom vendedor concentra-se nas qualidades e benefícios do que está a vender e como está a vender, e deixa que seja o comprador a afirmar qual a melhor opção.

Chegados aqui, é altura de verdadeiramente falar de parcerias. Muito se fala e se tem escrito sobre isso. Ao ponto de ser hoje um termo que entrou no léxico comum, quase mais uma buzz-word tantas vezes evocada – muitas vezes em vão - e que fica sempre bem em qualquer negociação. No entanto, não devemos esquecer que estas relações são profissionais e formuladas por contratos de fornecimento, com penalidades, obrigações e deveres para ambas as partes. Uma parceria não deve ser posta em causa devido a um ou outro problema que possa surgir. Todas as parcerias precisam de amadurecer, compradores e vendedores devem ter um comportamento profissional e não gerir culpas e desculpas. Quando um vendedor falha, concerteza que o comprador também tem as suas culpas por não ter sido competente na escolha do fornecedor. Quando o comprador quer mudar as regras a meio do jogo, também desgasta a parceria. Não se trata portanto, de algo que aconteça de um momento para o outro, assim de repente. Confiança e compromisso são coisas que se conquistam com o tempo, e não por decreto ou contrato. Parcerias, compradores, vendedores fazem-se no dia-a-dia, através dos seus actos, iniciativas e ideias. É por isso que ambos precisam de ter um espírito empreendedor, profissional e que pensem a médio/longo prazo.

Algumas lições, sugestões e ideias para o Marketing e as Vendas sobreviverem num período de Recessão

2008-11-09T17:18:00.021Z

Esta reflexão baseia-se na leitura, assimilação de alguns artigos e estudos de caso em marketing e vendas, que ocorreram durante anteriores períodos de recessão. Algumas das ideias, algumas tão simples, podem ser válidas e uma ajuda sobretudo para os que estão a construir os seus planos para o próximo ano.

Recessão: os factos

As recessões surjem de forma inesperada e são imprevisíveis. Apenas se sabe que acontecem, normalmente são de curta duração, atingem toda a gente e não há duas recessões iguais.
Os valores dos Clientes ficam mais sensíveis

Em tempos difíceis, os Clientes são forçados a reavaliar o que consomem, onde e no que gastam o seu dinheiro, dando azo a que surjam oportunidades e desafios, à medida que o conceito de lealdade se transforma.
Sinais de incerteza

As recessões são tempos de incerteza para os Clientes; as marcas podem ganhar a sua confiança demonstrando simpatia e cativando-os emocionalmente.
Todas as marcas podem acrescentar valor

Value for money, é especialmente importante durante uma recessão; tanto as marcas com fraca notoriedade, como as marcas com elevada notoriedade, podem passar a significar e a ter o mesmo “valor” para o Cliente.
Em tese: gastar mais não é garantia em si mesmo de sucesso

Frequentemente, há a visão genericamente difundida de que incrementando a despesa em comunicação durante uma recessão implica que, apesar de tudo, uma empresa terá mais sucesso que as suas concorrentes no longo prazo. Esta visão tão simplista e redutora, deve ser avaliada com precaução.
Manter a notoriedade de marca

Em termos de comunicação, as empresas devem continuar a explorar o melhor que têm e a comunicar as suas competências e os resultados alcançados.
Resposta 1: Crescer

Se a empresa está em condições económico-financeiras de o fazer, esta pode ser uma excelente oportunidade de crescer e ganhar quota de mercado aos concorrentes durante a recessão.
Resposta 2: Aguentar

Consolidar a empresa em torno de uma única estratégia de marca, o que poderá significar mais valor e dividendos no longo prazo para os seus accionistas.
Resposta 3: Sacodir a empresa

Em tempos recessivos é mais fundamental do que nunca, assegurar que as operações e o marketing estão extremamente comprometidos, consolidados e optimizados.
Oportunidades num novo horizonte de comunicação

Esta recessão é imprevista e ocorre especialmente num tempo em que a penetração mundial de internet é elevada, criando novos desafos e oportunidades.
Tempo de inovação

Diz a história que os períodos de recessão são ricos em inovação. Os consumidores estão mais do que nunca predispostos a adoptar novos produtos, e as empresas nestas alturas estão obrigadas a inovar para sobreviver no longo prazo.

A mais importante das lições é, certamente, a de que as marcas continuam a ter valor mesmo em tempos de turbulência. As marcas podem perder valor senão houver investimento de marketing suficiente, mas podem ainda assim ganhar desde que nas correctas circunstâncias e com o perfeito conhecimento das oportunidades disponíveis, se tomem as melhores decisões. Tão lógico que até parece fácil de concretizar !

Marketing Viral e Social Media: o que é que os DG’s realmente pretendem?

2008-11-08T11:49:00.007Z

Quando os DG’s - Directores Gerais - dizem “ Quero Marketing Viral” ou “Precisamos de desenvolver contactos usando Social Media”, o que é que eles efectivamente querem dizer? Marketing barato sem budget? Ou estarão apenas a lançar umas “buzz-words” só porque estiveram recentemente numa conferência, ouviram alguém falar disso e acharam “engraçadas” as expressões ? Ou será apenas porque está na moda?

Em primeiro lugar, marketing viral e social media são técnicas. Logo há que perceber qual o objectivo, de forma a determinar qual a técnica certa a aplicar: fugas de informação controladas, rumores, negócio B2B, vendas B2C... Depois, são conceitos diferentes. Estão relacionados, mas cada um requer planeamento e recursos específicos para serem concretizados. O marketing viral pode incluir uma componente de social media. Ambos partilham o mesmo objectivo fundamental: colocar potenciais Clientes a falarem do produto!

Note-se que os programas de social media só podem ser eficientes quando há uma comunidade-alvo a atingir. Isso exige um planeamento rigoroso porque, efectivamente, não conseguiremos controlar o sentido e a direcção das conversas. A possibilidade de dirigir as conversas é pouca , mas o valor deste tipo de aproximação tem um valor tão positivo como o “boca-a-boca” de Clientes satisfeitos. Por outro lado, social media é mais eficiente nos modelos de negócio tipo B2C pois esta comunidade-alvo é composta por compradores/Clientes finais. Por isso, tornar eficiente um programa social media num modelo tipo B2B é mais desafiante porque o processo de compra é mais complexo, existindo prescritores, influenciadores, peritos, conselheiros e decisores. Raramente encontraremos todos eles na mesma comunidade-alvo, pelo que o programa de social media terá de ser endereçado de forma abrangente para ser eficiente.

Em relação ao marketing viral, este inclui esforços também de social media. Ainda que o objectivo seja o mesmo, as técnicas de marketing viral atingem um alcance mais amplo do que os programas de social media. Um exemplo extremo para obter alternativas e alcançar um vasto leque de comunidades, é o da empresa que colocou publicidade nos filtros dos mictórios públicos. Relacionado com este exemplo extremo está o conceito de marketing de guerrilha, no fundo, trata-se de fazer marketing a baixo custo. Menciono isto apenas para diferenciar do marketing viral, que pode ser conduzido também usando uma aproximação de baixo custo. No entanto, há bons programas virais que podem exigir orçamentos avultados, particularmente se forem incluídos conceitos de video e imagem.

A minha experiência de trabalho com vários DG’s , ensinou-me que entendem este tipo de comunicação como diferente da que a sua geração está habituada, pensando que o seu alvo é um tipo de público mais jovem, em que social media permite ter a grande oportunidade de conversar com futuros Clientes aos quais contam a história da marca. Por vezes, alguns DG’s não entendem como podem ter êxito ou funcionar este tipo de técnicas que potenciam conversas e partilha de ideias. No fundo, é essa a nossa função enquanto responsáveis de Marketing ou de Vendas: convencê-los que funcionam, mas isso pode ser conversa para outra altura ...

Qual a diferença entre Diferenciação e Posicionamento ? Uma abordagem possível...

2008-11-02T20:49:00.003Z

Tome-se como exemplo os casos da Coca-Cola e da Pepsi: tendo o mesmo objectivo, serão os produtos diferenciados porque são percebidos de forma diferente pelo consumidor ? Ou será por isso que os produtos têm um posicionamento diferente ?

Diferenciação é como somos diferentes de um Concorrente. Posicionamento é o que pretendemos que os nossos Clientes pensem de nós. Por isso, a Coca-Cola tem um sabor diferente da Pepsi, ou está disponível onde a Pepsi não está. A Coca-Cola obtem melhores resultados nos testes prolongados em casa dos Consumidores. A Pepsi obtem melhores resultados nos testes de rua. A isto se chama diferenciação. O posicionamento da Coca-Cola permite sentirmo-nos confortáveis e nostálgicos; a Pepsi faz-nos sentir jovens e modernos.

Num segmento de Mercado ou na mente dos consumidores, teremos sempre um posicionamento mesmo que estejamos a vender um produto indiferenciado. Essa posição até poderá não ser muito atractiva, portanto procuramos formas de ter algo para oferecer que seja único e relevante, que faça colocar o produto numa posição mais atractiva. Se a posição da Volvo é um posicionamento em torno da “segurança”, a Volvo deverá esforçar-se para inovar na obtenção de características que lhe permitam alcançar e manter esse posicionamento.

A segurança é uma boa posição a alcançar uma vez que é altamente relevante para as familias e seus filhos, que por isso estão disponíveis a pagar um “prémio” para terem uma viatura segura. Ou seja, a diferenciação conduz ao posicionamento. Frequentemente, muitas pessoas cometem o erro de apenas falar de comunicação quando deveriam falar de posicionamento, pois todo o marketing-mix necessita de empurrar a marca na direcção desejada. Senão vejamos alguns exemplos:

Se vendemos os nossos produtos no El Corte Inglês e não os vendermos na Modalfa, pretendemos colocar os nossos produtos no patamar da “alta moda”;
Se pretendemos uma posição de preço elevado, não aderimos a “saldos” ou a “promoções”. Senão, o “demasiado bom para ser um preço verdadeiro” mina esse posicionamento;
Se a nossa posição for “value for money”, a nossa embalagem pode parecer mais básica do que a da concorrência mesmo que tenha melhores caracteristicas e desempenhos;
Se estivermos a alugar carros topo de gama, temos de nos posicionar para prestar o mais rápido e melhor serviço, seleccionando os melhores profissionais, dando o melhor treino, garantindo o melhor nível de serviço e atendimento.

Há portanto, que referir as diferenças em alguns pontos estratégicos. Diferenciação é identificar a qualidade ou beneficio de um produto que é diferente (e idealmente, relevante para o consumidor) do produto da concorrência. Posicionamento é como nós queremos ser percebidos e recordados pelo consumidor. A Coca-Cola e Pepsi não têm realmente uma diferenciação a nível de produto (alguns argumentam que a Pepsi é um pouco mais doce); no entanto, o seu posicionamento é muito diferente. “Coke is the Real thing” – baseia-se num posicionamento de produto em como aquele produto é que é o original. “Take the Pepsi Challenge” pretende um posicionamento em que a Pepsi é o produto com melhor sabor.

Na minha opinião, desde o mais simples até ao mais customizado dos produtos, desde as ofertas online que a Nike faz, ou a customização massificada da Dell, temos uma segmentação de mercado onde os produtos têm diferentes caracteristicas e preços baseados em mercado / canal e, nessa altura, teremos uma diferenciação que podemos colocar ao nível da marca. Se tomarmos o exemplo de um produto alimentar de substituição (pe: barras energéticas), toda a diferenciação pode ser feita pela forma como a marca é percebida, e o posicionamento pode ser adaptado se fôr possivel identificar os três diferentes segmentos de mercado motivacionais: perder peso, conveniência e nutrição. Tudo isto e com base na experiência adquirida, diferenciação e posicionamento são as duas faces de uma mesma moeda, cujo objectivo comum é único e é o mesmo: obter vantagem competitiva.

O nosso melhor Cliente não responde às nossas chamadas telefónicas. O que fazer?

2008-10-25T12:44:00.005+01:00

O que fazer quando isso acontece, sem aparentemente haver razão para tal?

Supondo que até recentemente houve uma prolongada reunião com esse Cliente, em que este demonstrou muito interesse nas ofertas feitas, e que a seguir lhe foi enviado um email com mais detalhes. Posteriormente, começam as tentativas de dar seguimento ao negócio... enviamos emails, fazemos chamadas telefónicas, deixamos recados no voice-mail e... nada ! Não há resposta, nem o Cliente devolve os contactos feitos. O que fazer ?

Uma possibilidade: dar ao Cliente espaço, não telefonar, não deixar recados e não enviar mais emails. Uma alternativa – apenas se efectivamente há já um conhecimento profundo – a melhor prática nessa fase da relação é enviar periodicamente emails não de carácter profissional, com assuntos que possam despertar-lhe interesse: um livro que tenha lido, um filme que tenha visto, uma peça de teatro, sugestão de um restaurante especial.... coisas que façam o Cliente sentir-se bem e dessa forma ele continuará a pensar em nós e não nos esquecerá quando precisar. Provavelmente, se continuar a pressionar o Cliente, ele sentir-se-á como alguém a quem estão a cobrar uma dívida, e com tantas chamadas telefónicas poderá, quase no extremo, sentir-se assediado.

Ter presente que há muitas pessoas que são muito amáveis no “cara-a-cara”, tentam ser construtivas no diálogo e demonstram interesse nas ofertas quando efectivamente não estão interessadas. Esse tipo de pessoas pura e simplesmente “não sabe como dizer não”. Muitas das vezes, essas pessoas sentem-se “culpadas” quando têm de dizer “não” a fornecedores e por isso, sentem-se embaraçadas quando têm de responder às chamadas telefónicas ou aos emails. Não colocar de parte a possibilidade de talvez ser a altura de nos interrogarmos se esse Cliente é tão bom quanto pensavamos. Talvez esse Cliente se sinta envergonhado, por ter optado por um concorrente e não saiba como nos dizer que não quer trabalhar connosco. Portanto, provavelmente, está na altura de investir o nosso tempo na prospecção de novos Clientes.

Pessoalmente prefiro ouvir um “não” o mais cedo possível no ciclo de vendas do que perseguir o Cliente. A perseguição nunca ajuda à motivação e é mais frustrante para ambas as partes envolvidas. Penso que será também importante ouvirmos o “não”, pois isso poderá permitir-nos usar o nosso tacto e colocar questões que podem ser úteis no futuro. Por outro lado, nunca devemos ficar demasiado excitados quando nos dizem que talvés haja uma oportunidade de se fechar um negócio. Para dar um exemplo: digamos que o Cliente apenas pretende conhecer o nosso produto e diz que o pretende comprar. Neste ponto, devemos ter em mente várias perguntas pertinentes antes de fechamos todas as outras portas e focarmo-nos apenas nesta oportunidade. Devemos tentar saber o que o Cliente pretende e porquê ? E porquê nos escolheu a nós ? Ou será apenas que o Cliente está a fazer mais uma consulta ao mercado, e precisa de 3 propostas e demonstra interesse antecipado para obter a nossa proposta ?

É por isso preferível ouvir um “não” ! Sugiro que se tenha a honestidade intelectual de dizer ao Cliente “que preferimos ouvir um não” do que não termos respostas. Faço-a sentir que poderá haver uma relação para lá apenas do negócio enviando uma breve nota a dizer “olá” e a perguntar como vão as coisas no seu país / região ou cidade. Faça-o sentir que somos mais do que apenas mais um vendedor: “Como tem passado ? Está tudo bem ?” , sem mencionar os anteriores telefonemas, mensagens, emails que não obtiveram resposta. O seu melhor Cliente, ainda é o seu melhor Cliente ! Não precisamos apenas de Clientes: precisamos de Parceiros, de preferência bons Clientes.

A reter: muitas vezes os Clientes demonstram interesse, quando efectivamente não estão interessados. Como não sabem dizer “não” , tentam evitar o problema da mudança de fornecedor consumindo o nosso tempo, transmitindo sinais de que estão permanentemente ocupados mas sem dizer “não” A situação fica cada vez pior à medida que o tempo passa e agrava-se se pensarmos que estamos perto do sucesso, investindo nisso a nossa productividade e o nosso tempo. Nesta altura, eu diria que de facto é uma boa ideia abrandar a pressão. Mas, por outro lado, não neglicenciar o nosso Cliente. Tentar manter o contacto com informações regulares: novos produtos, novas tecnologias, saudações de carácter pessoal... Nunca saberemos se um dia o Cliente não irá mesmo precisar de nós. Mas, como deixámos de o contactar, ele esqueceu-se de nós: “longe da vista, longe do coração.... longe da memória, longe da recordação “.

Será ético ter como alvo directo os Clientes de um Concorrente ?

2008-10-21T20:02:00.003+01:00

Ou o que pensar de uma empresa que aborde directamente os Clientes de um Concorrente com uma campanha de marketing e vendas ? Estas práticas podem realmente tornar evidente quais os Clientes leais e aqueles que são fiéis.

Tome-se como regra geral que os Clientes não são leais e que por princípio uma campanha de marketing e vendas será ética desde que cumpra com os requisitos sociais, tenha uma comunicação construtiva e apropriada ao grupo-alvo definido. Há ainda a considerar a máxima de vendas: “senão tomares conta dos teus Clientes, alguém o fará por ti”.

No actual contexto, é cada vez mais habitual definir como alvos os Clientes de Concorrentes, uma vez que é expectável que estarão insatisfeitos e dispostos a ouvir outra empresa. No entanto, neste processo, há que não esquecer os nossos Clientes sob pena de nos fazerem o mesmo. Nesta nova era de “barbárie”, não se deve deixar de encorajar e felicitar aqueles que respeitam a ética e deve-se procurar estar atento aos que não o fazem. É tudo uma questão de limites, individuais e da empresa, que por vezes são ultrapassados por via da exigência de maior eficácia e produtividade que se pede às equipas comerciais. Neste ponto, algumas pessoas com responsabilidades de vendas e apenas com o fito de preservarem os seus empregos, fazem coisas que normalmente não fariam. Quando isso acontece, por uma questão de alguma comodidade e auto-preservação, é comum aceitar-se que se a ética é respeitada e não fere os valores da sociedade, não há qualquer problema em oferecer uma alternativa a um Cliente, mesmo que este seja da concorrência. Mas, e se isso é feito a um dos nossos Clientes ? Será que nessa altura defenderemos a mesma posição ?

Coloquemos agora o seguinte cenário: estamos num mercado razoavelmente maduro com um alto nível de penetração de produto e relativamente poucos Cliente “não comprometidos” . De onde poderão vir os nossos “novos” Clientes ? Da Concorrência, obviamente ! Por um lado, se tivermos uma elevada variedade de Concorrentes e senão atingirmos apenas um deles, a questão não é problemática. Por outro lado, se atingirmos apenas um dos Concorrentes poderemos estar perante um problema de “marketing predador” que, numa óptica meramente económica, até poderá suplantar a questão ética. Convém ainda ter presente que, em algumas indústrias, a abordagem a Clientes da concorrência é apelidada de “piscadela” e, se tal não fôr feita, pode ser considerada ilegal pelas leis “anti-trust”.

Sejamos genuínos e honestos: a não ser que se detenha 100% de quota de mercado, aquilo que todos os agentes de marketing e vendas fazem é abordar os Clientes dos Concorrentes. No entanto, a forma como o fazemos é crucial, doutro modo corre-se o risco da descredibilização e da percepção de ausência de profissionalismo. Por isso, abordar Clientes de Concorrentes mais do que uma questão ética, é considerado fundamental no desenvolvimento de tecnologias e uma parte essencial de uma sociedade de mercado livre. É o mundo “mutante” em que vivemos, em que a “arte” de fazer negócios mudou drasticamente nos últimos 15 anos ! Nessa altura, o combate aos Concorrentes fazia-se com “trabalho duro” de acompanhamento pessoal e prospecção. Agora a batalha está na inovação, no conhecimento, no valor percebido e na capacidade de fazer negócio fora do actual “core”. Os que não conseguirem vender o seu “valor” e tudo o que conseguirem vender é “o preço mais baixo”, estão a percorrer um caminho que inexoravelmente os levará a não encontrar um “bom porto” no oceano “vermelho” (1) tumultoso em que navegamos.

Como nota final a ter em conta - até porque somos um país latino, de gente quinestésica e com fortes tradições – está enraizado o conceito de que Clientes compram a pessoas, não a empresas. Por isso, se o Cliente de um Concorrente fôr abordado e mudar do Concorrente, é porque não estava a obter aquilo que pretendia: atenção, solução, serviço, produto, preço... ou porque sentia não ser RELEVANTE ! Assim sendo, temos de reiteradamente oferecer aos nossos Clientes serviço e mais do que aquilo que prometemos. Dito isto, acredito que enquanto oferecermos um produto ou um serviço a um Cliente da Concorrência e se o fizermos de forma aberta e íntegra, não há nisso uma questão de ética a equacionar.

(1)“Blue Ocean Strategy”, de W.Chan Kim e Renée Mauborgne

Qual a melhor prática para criar um sentido de urgência nos nossos Clientes ?

2008-10-19T18:58:00.005+01:00

Não há formúlas definitivas. Diz a experiência, devemos incidir o foco da nossa atenção no que interessa verdadeiramente ao Cliente e identificar o problema ou a oportunidade - qualquer que seja a situação, é preciso que isso seja real e mensurável, sendo que o Cliente tem de perceber qual o benefício. Caso contrário, ele/ela perderá o interesse. Ocasionalmente, os vendedores queixam-se que o Cliente "não o recebe", “não o atende”... Na realidade são os vendedores que não “atendem” o Cliente ! Todos nós comportamo-nos de certa maneira e de forma a manter os nossos melhores interesses tal como os desejamos. Os Clientes não são estúpidos ! Os Clientes agirão sempre, como todos nós o fazemos, de forma a colmatar as suas próprias necessidades percebidas. O nosso objectivo enquanto vendedores, é entender as necessidades do Cliente, o seu ponto de vista e falar com eles na sua própria "linguagem". Se conseguirmos fazer isto, então poderemos apresentar a urgência – supondo que é urgente.

De forma sistemática, enumero alguns pontos chaves:

1. As pessoas não compram quando nós precisamos disso. Compram quando estão prontas a comprar, quando estão no seu próprio horário e não no nosso;
2. As pessoas não gostam de vender, mas adoram comprar;
3. O preço é muito importante na ausência de valor percebido;
4. O nosso trabalho enquanto vendedores é traduzir o valor para os nossos Clientes, e apresentar isso de uma maneira que permita facilitar a decisão de compra.

Sinteticamente, apresento dois métodos que normalmente funcionam bem. O primeiro método é alcançar um nível de confiança tal com o Cliente que imediatamente a empresa e/ou o vendedor sejam reconhecidamente peritos da indústria. Se essa confiança existir, então o vendedor pode comunicar e demonstrar que entende o problema também como seu, posicionando o impacto da solução e criando a urgência. A parte perita da solução irá normalmente causar um efeito que levará o Cliente a pensar que o vendedor está a avisá-lo que outros concorrentes irão fazer o mesmo e que isso poderá ganhar-lhe mercado. A outra maneira é naturalmente posicionar a sua oferta de uma maneira em que os Clientes acreditem que é um negócio real e que a janela de oportunidade é curta. Isto não quer dizer que seja um negócio baseado em oportunidade de preço. Normalmente há um componente de valor no produto ou no serviço, a cujo acesso prévio, precoce e rápido faz com que o Cliente perceba a urgência. Se essa solução, serviço e/ou produto fôr, de uma forma contínua, ao encontro das necessidades do Cliente, a urgência constroi-se automaticamente.

A propósito da Fidelidade dos Clientes....

2008-10-07T11:51:00.000+01:00

Ao reflectir sobre a fidelidade dos Clientes – há quem também lhe chame lealdade - tenho vindo a chegar à conclusão que uma das formas é o “patrocínio” durante um largo período de tempo enquanto somos “relevantes” para ele/ela – “comprador e Cliente”. De forma semelhante, os colaboradores serão leais à sua chefia enquanto esta fôr de encontro às suas expectativas e necessidades. Aprofundando um pouco mais o tema...

Como paradigma, se aceitarmos que a noção de fidelidade é função directa da relevância, então o que precisamos para ganhar a fidelidade dos Clientes é... .... PERMANECER RELEVANTE. De facto, no actual cenário competitivo, onde todos os Clientes têm opções múltiplas, o tempo de vida da fidelidade é um verdadeiro desafio. Mas não é só difícil medir a fidelidade - atendendo às várias opções que os Clientes têm ao seu dispôr – como também há que saber como capturar a atenção dos Clientes. Um bom exercício/exemplo é observar a área de “captura” que existe nas lojas: irão perceber de forma visível qual a fidelidade ou da atractividade da marca ou da companhia, a este ou aquele fornecedor.

Um outro exercício prático, este para uma empresa que opere num segmento B2B: deve analisar-se o número de Clientes que compraram mais de uma vez num determinado período de tempo e comparar esse número de Clientes com o número total de Clientes. A percentagem obtida dará o valor da fidelidade à empresa e o seu potencial de “captura” – relação complementar com o factor relevância.

Mas podemos ir mais longe... e chegar a um conceito emergente: o Net Promotor Score (NPS), que mede e monotoriza a fidelidade dos Clientes. A título de curiosidade pode saber-se mais em http://www.netpromoter.com/ Para aprofundar o tema um pouco mais há ainda um estudo de caso de NPS em - http://www.spss.com/success/template_view.cfm?Story_ID=208
Basicamente, trata-se de uma companhia – a Cablecom GmbH, o maior operador de cabo da Suiça - que usa o NPS para monitorar a fidelidade dos seus Clientes, obtendo uma redução no “churn” de 19% para 2%, identificando proactivamente oportunidades de crescimento nos seus Clientes e transformando 40% dos “detractores” em “promotores”. Isto é: a empresa tornou-se “relevante” para os seus detractores.