A arquitectura estratégica

È outro dos conceitos avançados por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review, “The core competence of the corporation”. A arquitectura estratégica, é definida como o mapa de orientação futura que identifica quais as competências chave que devem ser construídas e as tecnologias que as suportam. Segundo os autores, a fragmentação das competências chave, torna-se inevitável quando os sistemas de informação, as formas de comunicação, as trajectórias das carreiras e os processos de desenvolvimento da estratégia, não atravessam horizontalmente toda a organização. Por este motivo, Prahalad e Hamel, acreditam que a gestão de topo deverá dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver a arquitectura estratégica da empresa, que estabelece os objectivos para a construção das competências.

A arquitectura estratégica guia o processo de aquisição de competências, por isso deverá permitir uma distribuição eficiente dos recursos existentes entre as diferentes prioridades da organização, o que ajuda, por um lado a dar uma imagem das principais decisões a serem tomadas pela gestão de topo e, por outro lado, ajuda a gestão operacional a compreender a localização das prioridades e a necessidade de as manter consistentes. Deste modo, a arquitectura estratégia força a organização a identificar e a submeter-se a técnicas e a linguagens de produção que atravessem todas as unidades de negócios. O que permite, em última análise, o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de capacidades assentes no trabalho de equipa, partilha de recursos e na protecção de conhecimentos e técnicas próprias. Esta é a razão pela qual uma arquitectura específica não pode ser copiada facilmente pela concorrência: ela revela a direcção da empresa sem revelar no entanto nenhum dos passos.

A arquitectura estratégica tem o seu ponto fulcral na intenção estratégica, na medida em que a arquitectura pode apontar o caminho paro o futuro, mas só a intenção estratégica dá a noção de destino, direcção e descoberta. São estes atributos que envolvem os funcionários transmitindo-lhes novos horizontes a explorar e novos territórios competitivos. Em suma a intenção estratégica precisa de ser personalizada em cada funcionário para que estes saibam exactamente de que forma a sua contribuição é essencial. A intenção estratégica tem, portanto, uma fronteira emocional: é um objectivo que os funcionários interiorizam como válido.

Competências-chave

Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje? Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adapção da empresa aos mercados.

Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem colectiva, especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e integrar múltiplos fluxos tecnológicos.

Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de indivíviduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros activos. As competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos negócios.

Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais atenção ao processo de afectação das capacidades humanas, da mesma forma que o fazem com outros activos.

Intenção Estratégica

A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de gestão activa que incluí:



· Focar a atenção organizacional na essência da vitória;
· Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objectivos e alvos a atingir;
· Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;
· Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

A intenção estratégica diverge do conceito de planeamento estratégico. Porque o objectivo da intenção estratégica é cruzar o futuro com o presente, não diz respeito a melhorias incrementais, mas sim à capacidade de fazer diferente. Com a aceleração das mudanças, o horizonte de previsão torna-se cada vez mais curto, e só com uma boa articulação da intenção estratégica, uma sucessão de planos de anos consecutivos, pode conduzir a uma liderança global. A estratégia é clara no que diz respeito aos fins mas flexível no que diz respeito aos meios. Deixa espaço para a improvisação e criatividade. Os gestores devem encorajar e motivar a criatividade e devem estabelecer os critérios dentro dos quais os empregados podem prestar e encaixar a lógica das suas iniciativas.

Deste modo, a estratégia é concebida, não como um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde actua, mas ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, que põe a ênfase na procura de novos padrões de oportunidades e novos padrões de interacção entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Tal concepção, faz lembrar a frase de Einstein “Em situações de crise não se usa o conhecimento mas sim a criatividade”.

Após a definição da intenção estratégica, segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave e descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, são um dos principais conceitos apresentados por estes autores num artigo na Harvard Business Review, publicado na década de 90, com o título “The Core Competence of the Corporation”. Segundo estes autores, as “Core Competences”, competências-chave, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem.

Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz inerente um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa, sendo disso um bom exemplo a Qimonda ! Só por isso, vale a pena olhar a Qimonda mais numa perspectiva de viabilidade no médio/longo prazo, em detrimento somente da “frenética” salvaguarda de postos de trabalho no imediato.

A nova era da competição

A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode espalhar as actividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada região o factor mais globalmente competitivo.

Mais detalhes em http://www.clubedanegociacao.com/ ou em http://www.slideshare.net/miguelcristovao/a-nova-era-da-competicao