Modelo de negócio tradicional da Barnes & Noble

A Barnes & Noble foi a maior cadeia de livrarias do mundo, com vendas no montante de 2,45 biliões de dólares em 96. Vendia apenas livros nos EUA e era proprietária de pelo menos uma loja em todas as maiores cidades dos EUA. No final de 96 os seus espaços comerciais eram operados em cerca de 80% por superlojas e empregava cerca de 20,000 pessoas. O valor de mercado do seu capital atingiu no final de 1996 cerca de 888 milhões de dólares e foi aumentado para 1.416 milhões no final de Junho de 97, sendo 25% desse capital controlado pelo seu Presidente Leonard Riggio.

Em 1975 foi inaugurada a primeira superloja em Nova York. Nos anos seguintes foram inauguradas mais superlojas em Manhattan e na baixa de Boston. Apesar do sucesso destas superlojas, a Barnes & Noble dependia fundamentalmente de uma cadeia de lojas “discount” mais modestas em termos de espaço, localizadas no Northeast. Em 1985, a Barnes & Noble comprou a B.Dalton e deu-se início ao processo de crescimento acelerado com base no conceito de superlojas para a venda de livros, representado estas em 96 cerca de 77% das vendas da empresa.

Ao longo dos anos a empresa desenvolveu um conjunto de negócio relacionados com o livros: publicação de mais de 1.500 títulos sob impressão da Barnes & Noble, muitos deles redições de velhos títulos oferecidos com descontos significativos. No sector do Marketing-Directo a empresa comprou a Marboro, implementou um clube de membros que tinham acesso a títulos seleccionados com grandes descontos e foi o maior fornecedor de venda de livros por catálogo. Em 1996, expandiu-se para o Canadá adquirindo 20% da Chapters, o maior retalhista de livros no Canadá. Apesar desta ligeira diversificação, a Barnes & Noble continuou a depender das suas livrarias nos EUA, no modelo de superlojas.

A Barnes & Noble lidava directamente com mais de 1.200 editores e aproximadamente 50 distribuidores, aos quais fazia as suas compras. As compras aos cinco principais fornecedores representavam cerca de 48% do volume de compras em 96, e o fornecedor mais importante representava 19% dessas compras. Cerca de 40% dos livros vendidos pela empresa eram fornecidos via um armazém em New Jersey, inaugurado em Setembro de 96. Os livros em armazém eram expedidos para as lojas em 2 a 3 dias, em comparação com os típicos prazos de entrega de várias semanas dos editores. A empresa planeou centralizar ainda mais esta distrbuição em New Jersey até aos 50% no sentido de obter melhores margens de comercialização, incremento de disponibilidade e rotação de stock. Para isso, a Barnes & Noble introduziu um sofisticado sistema informático que permite visualizar online o inventário.

Em complemento às superlojas, a Barnes & Noble opera com outras diversas cadeias de lojas mais pequenas sob as insígnias B.Dalton Bookseller, Doubleday Book Shoops e Scribner’s Bookstore. Estas lojas muitas das vezes localizadas em passeios públicos, são mais pequenas, tem menos oferta de títulos, preços mais altos e menos baixas de preços. Desde 1991, a tendência da Barnes & Noble foi a de fechar este tipo de lojas. E hoje ? O que é feito da Barnes & Noble ?

Capital Intelectual

Entrando em linha de conta com a envolvente socioeconómica, que está principalmente orientada para a Globalização de práticas comuns de e para diferentes mercados, é necessário para as empresas multinacionais ou grandes empresas nacionais implementar estratégias que permitam desenvolver vantagens competitivas que se traduzam num posicionamento efectivo dentro deste novo contexto.

Uma das estratégias que mais sucesso tem tido no mundo empresarial, tem sido a conexão entre os Recursos tangíveis e intangíveis, colocados em jogo pelas empresas em função das suas próprias especificidades, da sua cultura empresarial e do seu vínculo a mercados concretos. Neste mesmo sentido pode ser fundamentada a ideia de que a vantagem competitiva sustentável se baseia nos recursos que dispõe a empresa e nas habilidades e procedimentos com os quais conta para poder combinar de uma maneira eficaz estes recursos e alcançar assim os objectivos propostos. Para tanto, partimos do pressuposto que é a heterogeneidade e a imperfeita mobilidade dos recursos o que permite gerar diferenças entre as empresas. Estas diferenças devem ser pertinentes, viáveis, flexíveis e sustentáveis com o passar do tempo. Isto só será possível se os recursos são dificilmente imitáveis e imperfeitamente substituíveis. Deste modo, as diferenças de competitividade dentro das empresas poderão em parte ser atribuídas aos diferentes tipos e combinações de recursos intangíveis utilizados e desenvolvidos pelas empresas.

Assim, a análise esta está orientada para os recursos que se acumulam internamente na empresa, os quais constituem um complexo social emaranhado, sendo os verdadeiros responsáveis pela obtenção de vantagens competitivas.

Em relação aos recursos intangíveis, considera-se que são aqueles criados internamente pela empresa e para os quais não existe um preço de mercado que permita a sua valorização, quer dizer, são os recursos que consistem basicamente no conhecimento ou na informação, pelo que não têm uma entidade material e não são susceptíveis de ser percebidos de um modo concreto. Apenas são percebidos pelos seus efeitos, os quais são diferenciadores, únicos e são além disso a base da competitividade e permanência da acção empresarial.

No futuro, o conhecimento será o factor chave para o crescimento e desenvolvimento da empresas. Por isso, as empresas dependem e devem estar preparadas para medir, gerir e desenvolver o seu conhecimento e “expertise”: o seu Capital Intelectual. Assim, e para fazer face a mercados e tecnologias em constante mutação, as empresas têm de desenvolver capacidades e competências necessárias à sua rápida adaptação e reajustamento ao meio envolvente. Para tal, os recursos humanos, os gestores das empresas, a sua estratégia e organização, são elementos essenciais. O conhecimento deverá ser a principal preocupação das empresas, e estas, deverão estar focalizadas nos seus recursos e na melhor forma de utilizar e desenvolver o seu Capital Intelectual.

É por isso que, actualmente, o conhecimento é cada vez mais reconhecido como fundamental ao crescimento orgânico das empresas e ao estímulo da sua competitividade, em vez dos investimentos em máquinas, edifícios ou outros tipos de recursos tangíveis. Assim sendo, o Capital Intelectual permitirá de uma ou de outra forma, que a empresa desenvolva Vantagens Competitivas, as quais são definidas como o resultado de um processo de gestão da carteira de recursos, denominados estratégicos, que são difíceis de identificar, imitar ou substituir.

Produtos Chave

Considerando as diferentes unidades de negócio existentes na empresa, é quase inevitável encontrar dependências no que diz respeito a materiais ou produtos essenciais às suas produções. Estes produtos ou materiais, são componentes fundamentais dos processos produtivos, e por isso são chamados produtos chave que contribuem para a competitividade de uma grande variedade de produtos finais. Por vezes, as empresas que cultivam as competências chave têm portefólios de negócios, que parecem não ter ligação entre si. Mas quando, analisamos esses negócios em termos de componentes, processos produtivos ou tecnologias utilizadas, verificamos que em termos de competências e produtos chave, eles tornam-se coerentes. Os produtos chave, são a consistência física das competências-chave.

Cultivar as competências-chave não significa partilhar custos entre várias unidades de negócio. A partilha de custos não significa um esforço para racionalizar a produção dos diferentes negócios existentes, não é um verdadeiro esforço para construir competências. A construção de competências é mais ambiciosa e bastante diferente da mera verticalização e integração de negócios, contudo a lógica de integração vertical, pode ser fundamental para suportar as competências chave.

Os produtos chave são simultaneamente elo de ligação tangível entre as competências-chave e os produtos finais. Uma vez que os produtos chave incorporam fisicamente as competências-chave e contribuem para o valor dos produtos finais.

A estratégia para construir e manter uma posição de liderança a longo prazo de uma empresa terá de ser certamente uma vencedora em cada um desses níveis: competências, produtos chave e produtos finais. Porque, à medida que a empresa aumenta o número e áreas de aplicação dos seus produtos chave, ela consegue de modo consistente fazer baixar o custo, o tempo e o risco de desenvolvimento de novos produtos. Deste modo os produtos chave, bem posicionados, podem produzir economias de escala.

A produção de produtos chave determina a velocidade com que cada competência chave, pode ser melhorada ou aumentada. Por este motivo, muitas empresas ao seguirem cegamente uma estratégia de minimização de preço estão a contribuir para a erosão das suas competências-chave. Segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, esta análise de custo leva as empresas a seguirem uma política de outsourcing , que limitam as suas próprias competências. Porque ao cortarem com investimentos, naquilo que erradamente, pensam ser apenas simples “centros de custo” em benefício de fontes de abastecimento externas, estão no fundo a render-se ao “inimigo”.

Peter Senge e as "Learning Organizations"

Segundo Senge, tem sido a relação inversa entre intuição e racionalidade linear que conduz a que não se tenha considerado a intuição como elemento importante no processo de gestão das organizações. Constata-se, hoje em dia, que os grandes pensadores recorreram à intuição como forma de evolução.

“Eu nunca descobri nada com a minha mente racional ” – Albert Einstein ,tendo ele descrito a descoberta do principio da relatividade ao imaginar-se a viajar num feixe de luz.

À medida que os gestores ganham à vontade com o “System Thinking”, como uma linguagem alternativa, descobrem que muitas das suas intuições se tornam explicáveis. A integração da razão e da intuição é um dos principais contributos do “System Thinking”.

A intuição tem ganho, ao longo dos últimos anos, uma atenção e aceitação crescentes, depois de muitos anos de completo apagamento. Estudos demonstram que muitos gestores de topo e lideres dependem da intuição para a resolução de problemas.

As quatro disciplinas que constituem a base da “Learning Organization”, segundo Senge, são:
· Mestria Pessoal – característica pessoal que ultrapassa a competência e habilidade e que ao tornar-se numa disciplina possibilita a clarificação do fundamental e a aprendizagem contínua da realidade. Learning vem como a forma de expandir a habilidade de atingir os resultados a que nos propomos. As “Learning Organizations” só são exequíveis se a todos os níveis for praticado este princípio.
· Visão Partilhada – acontece uma visão partilhada quando as diferentes pessoas dentro da organização têm uma mesma percepção e comprometimento para com um desejo comum. A visão partilhada é vital para as “Learning Organizations” porque fornecem o foco e a energia para a aprendizagem.
· Team Learning – é a forma de potenciar a existência de objectivos comuns constituindo um passo crítico na construção das “Learning Organizations”.
· Modelos Mentais – diferentes abordagens seguidas na construção de organizações onde o Learning constitui o “drive” da mudança.

A Estratégia na visão de Peter Senge

Peter Senge, formado em engenharia pela Universidade de Standford, director do “Center of Organizational Learning” no MIT, fundador da empresa de consultoria e de formação “Inovation Associates”.

Senge desenvolveu, na sua obra “The Fifth Discipline”, conceitos Psico-sociais das organizações que permitem enquadrar o modelo do Learning em princípios de complexidade que podem condicionar a aplicação duma estratégia emergente.

Peter Senge chama-nos a atenção para a necessidade de pensar a organização duma forma complexa e não linear. Os modelos mais tradicionais que estiveram na base da Escola do Planeamento entendem a organização como um conjunto de relações lineares de causa e efeito onde a estratégia aparece sem considerar as relações complexas entre os diversos actores e baseando-se num esquema mental tradicional. Consequentemente, Peter Senge propõe-nos a quinta disciplina – “System Thinking” que representa o ponto de viragem do entendimento da realidade organizacional e que suporta uma “Learning Organization”. Este ponto de viragem traduz-se em:

· Pensar na mudança como um processo e não como um conjunto de acções isoladas;
· Pensar na organização em termos de estrutura global e não de um conjunto de projectos disjuntos;
· Considerar o envolvimento das pessoas nos processos de mudança;
· Ter em conta a interacção funcional e grupal.

A essência da quinta disciplina é, em resumo, a capacidade de constatar as inter-relações em vez das relações de causa e efeito lineares e entender os processos de mudança como um todo e não como um conjunto de acções ao acaso.

A verdadeira vantagem estratégica da gestão reside no entendimento da complexidade dinâmica das organizações que implica uma refocagem mental, traduzida pelos seguintes aspectos:

· Admitir a existência do fenómeno da atribuição causal externa, que conduz a organização ao reconhecimento da possibilidade de controlo sobre as variáveis da mudança;
· Entender que as intervenções podem ter efeitos a médio e longo prazo alargando assim o horizonte de influência das mesmas;
· Perceber que as intervenções têm efeitos alargados a várias áreas dos processos nas organizações ao contrário da perspectiva tradicional do efeito circunscrito;
· Admitir que intervenções óbvias podem ter consequências não óbvias.

Para um completo entendimento do processo de mudança nas organizações, Peter Senge, introduz o conceito de feedback como sendo o fluxo recíproco de influências no seu sentido mais lato. Existem dois tipos de feedback que explicam o nosso comportamento enquanto actores de mudança numa organização:

· Feedback de reforço está assente no conceito da autorealização de profecias, significa isto que as pessoas actuam em função da informação sobre as expectativas que os outros têm sobre elas. O desenvolvimento da pessoa pode ser no sentido posito ou negativo em função das expectativas alheias.
· Feeback de balanço estabelece os limites dos comportamentos gerados pelo feedback de reforço na medida em que conduz a pessoa entre a situação real e a situação desejada (meta).


Pode dizer-se que as organizações aprendem através da aprendizagem individual. Esta por si só não garante a aprendizagem organizacional mas é um “input” essencial para a sua existência.

Estratégia Crafting

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Gestão do Conhecimento - III

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.