Saturday, January 16, 2010

Capital Intelectual

Entrando em linha de conta com a envolvente socioeconómica, que está principalmente orientada para a Globalização de práticas comuns de e para diferentes mercados, é necessário para as empresas multinacionais ou grandes empresas nacionais implementar estratégias que permitam desenvolver vantagens competitivas que se traduzam num posicionamento efectivo dentro deste novo contexto.

Uma das estratégias que mais sucesso tem tido no mundo empresarial, tem sido a conexão entre os Recursos tangíveis e intangíveis, colocados em jogo pelas empresas em função das suas próprias especificidades, da sua cultura empresarial e do seu vínculo a mercados concretos. Neste mesmo sentido pode ser fundamentada a ideia de que a vantagem competitiva sustentável se baseia nos recursos que dispõe a empresa e nas habilidades e procedimentos com os quais conta para poder combinar de uma maneira eficaz estes recursos e alcançar assim os objectivos propostos. Para tanto, partimos do pressuposto que é a heterogeneidade e a imperfeita mobilidade dos recursos o que permite gerar diferenças entre as empresas. Estas diferenças devem ser pertinentes, viáveis, flexíveis e sustentáveis com o passar do tempo. Isto só será possível se os recursos são dificilmente imitáveis e imperfeitamente substituíveis. Deste modo, as diferenças de competitividade dentro das empresas poderão em parte ser atribuídas aos diferentes tipos e combinações de recursos intangíveis utilizados e desenvolvidos pelas empresas.

Assim, a análise esta está orientada para os recursos que se acumulam internamente na empresa, os quais constituem um complexo social emaranhado, sendo os verdadeiros responsáveis pela obtenção de vantagens competitivas.

Em relação aos recursos intangíveis, considera-se que são aqueles criados internamente pela empresa e para os quais não existe um preço de mercado que permita a sua valorização, quer dizer, são os recursos que consistem basicamente no conhecimento ou na informação, pelo que não têm uma entidade material e não são susceptíveis de ser percebidos de um modo concreto. Apenas são percebidos pelos seus efeitos, os quais são diferenciadores, únicos e são além disso a base da competitividade e permanência da acção empresarial.

No futuro, o conhecimento será o factor chave para o crescimento e desenvolvimento da empresas. Por isso, as empresas dependem e devem estar preparadas para medir, gerir e desenvolver o seu conhecimento e “expertise”: o seu Capital Intelectual. Assim, e para fazer face a mercados e tecnologias em constante mutação, as empresas têm de desenvolver capacidades e competências necessárias à sua rápida adaptação e reajustamento ao meio envolvente. Para tal, os recursos humanos, os gestores das empresas, a sua estratégia e organização, são elementos essenciais. O conhecimento deverá ser a principal preocupação das empresas, e estas, deverão estar focalizadas nos seus recursos e na melhor forma de utilizar e desenvolver o seu Capital Intelectual.

É por isso que, actualmente, o conhecimento é cada vez mais reconhecido como fundamental ao crescimento orgânico das empresas e ao estímulo da sua competitividade, em vez dos investimentos em máquinas, edifícios ou outros tipos de recursos tangíveis. Assim sendo, o Capital Intelectual permitirá de uma ou de outra forma, que a empresa desenvolva Vantagens Competitivas, as quais são definidas como o resultado de um processo de gestão da carteira de recursos, denominados estratégicos, que são difíceis de identificar, imitar ou substituir.

Friday, January 1, 2010

Produtos Chave

Considerando as diferentes unidades de negócio existentes na empresa, é quase inevitável encontrar dependências no que diz respeito a materiais ou produtos essenciais às suas produções. Estes produtos ou materiais, são componentes fundamentais dos processos produtivos, e por isso são chamados produtos chave que contribuem para a competitividade de uma grande variedade de produtos finais. Por vezes, as empresas que cultivam as competências chave têm portefólios de negócios, que parecem não ter ligação entre si. Mas quando, analisamos esses negócios em termos de componentes, processos produtivos ou tecnologias utilizadas, verificamos que em termos de competências e produtos chave, eles tornam-se coerentes. Os produtos chave, são a consistência física das competências-chave.

Cultivar as competências-chave não significa partilhar custos entre várias unidades de negócio. A partilha de custos não significa um esforço para racionalizar a produção dos diferentes negócios existentes, não é um verdadeiro esforço para construir competências. A construção de competências é mais ambiciosa e bastante diferente da mera verticalização e integração de negócios, contudo a lógica de integração vertical, pode ser fundamental para suportar as competências chave.

Os produtos chave são simultaneamente elo de ligação tangível entre as competências-chave e os produtos finais. Uma vez que os produtos chave incorporam fisicamente as competências-chave e contribuem para o valor dos produtos finais.

A estratégia para construir e manter uma posição de liderança a longo prazo de uma empresa terá de ser certamente uma vencedora em cada um desses níveis: competências, produtos chave e produtos finais. Porque, à medida que a empresa aumenta o número e áreas de aplicação dos seus produtos chave, ela consegue de modo consistente fazer baixar o custo, o tempo e o risco de desenvolvimento de novos produtos. Deste modo os produtos chave, bem posicionados, podem produzir economias de escala.

A produção de produtos chave determina a velocidade com que cada competência chave, pode ser melhorada ou aumentada. Por este motivo, muitas empresas ao seguirem cegamente uma estratégia de minimização de preço estão a contribuir para a erosão das suas competências-chave. Segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, esta análise de custo leva as empresas a seguirem uma política de outsourcing , que limitam as suas próprias competências. Porque ao cortarem com investimentos, naquilo que erradamente, pensam ser apenas simples “centros de custo” em benefício de fontes de abastecimento externas, estão no fundo a render-se ao “inimigo”.