Saturday, July 25, 2009

Peter Senge e as "Learning Organizations"

Segundo Senge, tem sido a relação inversa entre intuição e racionalidade linear que conduz a que não se tenha considerado a intuição como elemento importante no processo de gestão das organizações. Constata-se, hoje em dia, que os grandes pensadores recorreram à intuição como forma de evolução.

“Eu nunca descobri nada com a minha mente racional ” – Albert Einstein ,tendo ele descrito a descoberta do principio da relatividade ao imaginar-se a viajar num feixe de luz.

À medida que os gestores ganham à vontade com o “System Thinking”, como uma linguagem alternativa, descobrem que muitas das suas intuições se tornam explicáveis. A integração da razão e da intuição é um dos principais contributos do “System Thinking”.

A intuição tem ganho, ao longo dos últimos anos, uma atenção e aceitação crescentes, depois de muitos anos de completo apagamento. Estudos demonstram que muitos gestores de topo e lideres dependem da intuição para a resolução de problemas.

As quatro disciplinas que constituem a base da “Learning Organization”, segundo Senge, são:
· Mestria Pessoal – característica pessoal que ultrapassa a competência e habilidade e que ao tornar-se numa disciplina possibilita a clarificação do fundamental e a aprendizagem contínua da realidade. Learning vem como a forma de expandir a habilidade de atingir os resultados a que nos propomos. As “Learning Organizations” só são exequíveis se a todos os níveis for praticado este princípio.
· Visão Partilhada – acontece uma visão partilhada quando as diferentes pessoas dentro da organização têm uma mesma percepção e comprometimento para com um desejo comum. A visão partilhada é vital para as “Learning Organizations” porque fornecem o foco e a energia para a aprendizagem.
· Team Learning – é a forma de potenciar a existência de objectivos comuns constituindo um passo crítico na construção das “Learning Organizations”.
· Modelos Mentais – diferentes abordagens seguidas na construção de organizações onde o Learning constitui o “drive” da mudança.

Tuesday, July 21, 2009

A Estratégia na visão de Peter Senge

Peter Senge, formado em engenharia pela Universidade de Standford, director do “Center of Organizational Learning” no MIT, fundador da empresa de consultoria e de formação “Inovation Associates”.

Senge desenvolveu, na sua obra “The Fifth Discipline”, conceitos Psico-sociais das organizações que permitem enquadrar o modelo do Learning em princípios de complexidade que podem condicionar a aplicação duma estratégia emergente.

Peter Senge chama-nos a atenção para a necessidade de pensar a organização duma forma complexa e não linear. Os modelos mais tradicionais que estiveram na base da Escola do Planeamento entendem a organização como um conjunto de relações lineares de causa e efeito onde a estratégia aparece sem considerar as relações complexas entre os diversos actores e baseando-se num esquema mental tradicional. Consequentemente, Peter Senge propõe-nos a quinta disciplina – “System Thinking” que representa o ponto de viragem do entendimento da realidade organizacional e que suporta uma “Learning Organization”. Este ponto de viragem traduz-se em:

· Pensar na mudança como um processo e não como um conjunto de acções isoladas;
· Pensar na organização em termos de estrutura global e não de um conjunto de projectos disjuntos;
· Considerar o envolvimento das pessoas nos processos de mudança;
· Ter em conta a interacção funcional e grupal.

A essência da quinta disciplina é, em resumo, a capacidade de constatar as inter-relações em vez das relações de causa e efeito lineares e entender os processos de mudança como um todo e não como um conjunto de acções ao acaso.

A verdadeira vantagem estratégica da gestão reside no entendimento da complexidade dinâmica das organizações que implica uma refocagem mental, traduzida pelos seguintes aspectos:

· Admitir a existência do fenómeno da atribuição causal externa, que conduz a organização ao reconhecimento da possibilidade de controlo sobre as variáveis da mudança;
· Entender que as intervenções podem ter efeitos a médio e longo prazo alargando assim o horizonte de influência das mesmas;
· Perceber que as intervenções têm efeitos alargados a várias áreas dos processos nas organizações ao contrário da perspectiva tradicional do efeito circunscrito;
· Admitir que intervenções óbvias podem ter consequências não óbvias.

Para um completo entendimento do processo de mudança nas organizações, Peter Senge, introduz o conceito de feedback como sendo o fluxo recíproco de influências no seu sentido mais lato. Existem dois tipos de feedback que explicam o nosso comportamento enquanto actores de mudança numa organização:

· Feedback de reforço está assente no conceito da autorealização de profecias, significa isto que as pessoas actuam em função da informação sobre as expectativas que os outros têm sobre elas. O desenvolvimento da pessoa pode ser no sentido posito ou negativo em função das expectativas alheias.
· Feeback de balanço estabelece os limites dos comportamentos gerados pelo feedback de reforço na medida em que conduz a pessoa entre a situação real e a situação desejada (meta).


Pode dizer-se que as organizações aprendem através da aprendizagem individual. Esta por si só não garante a aprendizagem organizacional mas é um “input” essencial para a sua existência.

Saturday, July 11, 2009

Estratégia Crafting

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Tuesday, July 7, 2009

Gestão do Conhecimento - III

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.

Tuesday, June 30, 2009

Gestão do Conhecimento - II

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Saturday, June 20, 2009

Gestão do Conhecimento - I

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

Saturday, June 13, 2009

A empresa “revolucionária”

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

  • Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.

  • Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?

  • Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.

  • Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?

  • Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.

  • “Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.

  • Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.

  • Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.

  • Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.

    No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.

Monday, April 27, 2009

Web Seminar Fidelização de Clientes

Quando se está no mercado, a cada dificuldade corresponde uma oportunidade mas, quando se está num mercado em crise, a oportunidade está no facto de ter um Modelo de Fidelização de Clientes adequado.

Assista a este Web Seminar dia 21 de Maio de 2009, e fique a conhecer as ferramentas correctas para optimizar todos os esforços postos na Fidelização de Clientes.

O que é um Web Seminar ? É um produto inovador do iiR Portugal. Trata-se de formação contínua, específica e concentrada sobre os tópicos mais procurados. Cada tópico é o resultado duma investigação profunda e da experiência acumulada em mais de 10 anos a formar profissionais de todos os sectores.

Informações mais detalhadas sobre este Web Seminar em:
http://www.slideshare.net/miguelcristovao/webseminar-fidelizao-de-clientes

Ou em:
http://www.iirportugal.com/Evento/evento.asp?idConvocatoria=1886&idEvento=1938

Monday, April 20, 2009

Mudar as regras do jogo

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.


Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.

Thursday, April 16, 2009

Estratégia é Revolução

Os trabalhos iniciais de Gary Hamel, abordavam conceitos como competências-chave e intenção estratégica, mas à medida que a globalização intensificou a necessidade de procurar novos rumos para a empresa, os seus esforços mais recentes concentram-se na inovação e na criação de um “novo sentido de identidade”. O objectivo é o de ajudar as organizações a criarem estratégias revolucionárias que as mantenham permanentemente à frente da concorrência: “Estratégia é Revolução”, escreveu Gary Hamel, na Harvard Business Review.

Só que liderar uma revolução é mais fácil de dizer do que fazer. É necessário uma visão e um empenho que a maioria das empresas tem, quando são novas, mas que perdem quando envelhecem. Por isso, temos assistido a que empresas bem sucedidas fiquem impotentes perante a entrada de jovens empresas que desenvolvem os mercados do futuro. A razão para esta cegueira das empresas, argumenta Hamel, é a “ falta de vontade ou incapacidade para olhar para fora das suas actuais experiências”. Por isso o gestores têm de desenvolver a aptidão para reconhecer novas oportunidades de crescimento para as suas empresas. Isso exige transformarem-se em estrategas revolucionários, cuja acção, segundo Hamel, deve ser baseada em três perspectivas:

· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.

No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.

Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:

· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).

Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.

Monday, April 13, 2009

Layoffs : os custos escondidos

Já não existem dúvidas de que os “layoffs” (suspensão dos contratos de trabalho por parte de empresas em dificuldades) têm efeitos devastadores nos que de repente ficam sem trabalho. O que já é menos óbvio de dimensionar é o impacto que os “layoffs” estão a ter nos “sobreviventes”, nos que ficam na empresa.

Tipicamente, nos mecanismos de planeamento de reestruturações, os que vão ficar na empresa são ignorados. Os efeitos que o processo de “layoff” terá nos seus níveis de ansiedade, motivação e desconforto, não são tidos em conta. Os psicólogos organizacionais já lhe chamam de o “síndrome dos sobreviventes aos despedimentos” , devido às reacções psicológicas e físicas que irão surgir naqueles que ficaram nos seus postos de trabalho. Depois da recessão no inicio dos anos 90, estudos de psicólogos organizacionais confirmaram aquilo que os executivos de topo apenas desconfiavam: os “sobreviventes” ficaram menos comprometidos com a organização, menos produtivos e o absentismo aumentou após os despedimentos.

De facto e mais recentemente, um estudo de Dezembro de 2008 da empresa de pesquisa Leadership IQ dos EUA, apresentou as seguintes conclusões:

  • 75% dos colaboradores “sobreviventes” reconhecem que a sua produtividade diminuiu;
  • 70% dos colaboradores “sobreviventes” dizem que a qualidade dos produtos ou dos serviços da empresa diminuiu;
  • 81% dos colaboradores “sobreviventes” afirmam que o serviço e atenção prestados ao Cliente diminuiu;
  • 70% das chefias “sobreviventes” reconheceram que após os despedimentos, a motivação e a confiança dos colaboradores “sobreviventes” diminuiu.

Um outro estudo, este da Cigna and the American Management Association, envolvendo outras 300 empresas, mostra que nos “sobreviventes” há um aumento entre 100% a 900% no pedido de cuidados médicos, especialmente, na área da saúNumbered Listde mental, abuso de substâncias que provocam toxicodependência e problemas cardiovasculares.

Num recente estudo da revista Fortune, são apontados os cinco principais custos escondidos dos “layoff”:

  1. Custos de imagem: os despedimentos diminuem a boa reputação das empresas;
  2. Custos de liderança: devido à perda de potenciais talentos e competências-chave;
  3. Custos de moral: diminuição da motivação nos “sobreviventes”;
  4. Custos na Bolsa de Valores: os despedimentos estão a desvalorizar o preço das acções;
  5. Custos de recrutamento: dificuldade em recrutar e treinar novos colaboradores quando a economia voltar a crescer.

Não é novidade para ninguém que os “sobreviventes” passam a ter menos qualidade de vida, mais horas de trabalho, menos recursos, elevadas exigências de aumento de produtividade e futuro incerto. Ao mesmo tempo as organizações são confrontadas com custos não previstos nos “sobreviventes” devido à menor produtividade, aumento do absentismo, desencanto, desmotivação, mau ambiente e hostilidade laboral.

O que fazer então ? O que fazer após as fusões, aquisições, “layoffs” ou “downsizings” ? É fundamental que os executivos de topo invistam tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas competências, implementem novas estratégias de liderança e mobilização para:

  • Restabelecer a confiança dos colaboradores na viabilidade da organização;
  • Restabelecer a confiança dos colaboradores na equipa de gestão e nos executivos de topo;
  • Restabelecer o comprometimento e a ligação das competências dos “sobreviventes” à organização;
  • Ultrapassar os impactos negativos dos despedimentos na moral e na produtividade dos “sobreviventes”;
  • Acelerar a reconversão laboral de forma a que rapidamente a empresa passe de uma organização transitória para uma organização definitiva e triunfante.

Esta recessão, tal como outras recessões anteriores, irá passar e a economia irá regressar pujante e dinâmica. A questão fundamental é: em termos de capital humano, será que a sua empresa de uma forma imprudente, reduziu os custos de curto-prazo mas aumentou a despesa de longo-prazo em matéria de necessidades futuras de recursos humanos ? Ou pondo de outra forma: será que a sua empresa está a seguir o rebanho ou será que está a liderar ?

Wednesday, April 8, 2009

A arquitectura estratégica

È outro dos conceitos avançados por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review, “The core competence of the corporation”. A arquitectura estratégica, é definida como o mapa de orientação futura que identifica quais as competências chave que devem ser construídas e as tecnologias que as suportam. Segundo os autores, a fragmentação das competências chave, torna-se inevitável quando os sistemas de informação, as formas de comunicação, as trajectórias das carreiras e os processos de desenvolvimento da estratégia, não atravessam horizontalmente toda a organização. Por este motivo, Prahalad e Hamel, acreditam que a gestão de topo deverá dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver a arquitectura estratégica da empresa, que estabelece os objectivos para a construção das competências.

A arquitectura estratégica guia o processo de aquisição de competências, por isso deverá permitir uma distribuição eficiente dos recursos existentes entre as diferentes prioridades da organização, o que ajuda, por um lado a dar uma imagem das principais decisões a serem tomadas pela gestão de topo e, por outro lado, ajuda a gestão operacional a compreender a localização das prioridades e a necessidade de as manter consistentes. Deste modo, a arquitectura estratégia força a organização a identificar e a submeter-se a técnicas e a linguagens de produção que atravessem todas as unidades de negócios. O que permite, em última análise, o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de capacidades assentes no trabalho de equipa, partilha de recursos e na protecção de conhecimentos e técnicas próprias. Esta é a razão pela qual uma arquitectura específica não pode ser copiada facilmente pela concorrência: ela revela a direcção da empresa sem revelar no entanto nenhum dos passos.

A arquitectura estratégica tem o seu ponto fulcral na intenção estratégica, na medida em que a arquitectura pode apontar o caminho paro o futuro, mas só a intenção estratégica dá a noção de destino, direcção e descoberta. São estes atributos que envolvem os funcionários transmitindo-lhes novos horizontes a explorar e novos territórios competitivos. Em suma a intenção estratégica precisa de ser personalizada em cada funcionário para que estes saibam exactamente de que forma a sua contribuição é essencial. A intenção estratégica tem, portanto, uma fronteira emocional: é um objectivo que os funcionários interiorizam como válido.

Friday, April 3, 2009

Competências-chave


Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje? Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adapção da empresa aos mercados.

Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem colectiva, especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e integrar múltiplos fluxos tecnológicos.

Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de indivíviduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros activos. As competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos negócios.

Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais atenção ao processo de afectação das capacidades humanas, da mesma forma que o fazem com outros activos.

Monday, March 30, 2009

Seminário Monitorização de Clientes e Concorrentes



Seminário dedicado aos procedimentos de recolha e análise do ciclo de Inteligência do Mercado, de forma a preparar os assistentes para planificar e implementar um ambiente de monitorização de Clientes e Concorrentes através do uso de ferramentas, processos e técnicas.

Alguns dos objectivos deste Seminário iiR Portugal são:
  • Dimensionar os recursos necessários para sistematizar o processo de monitorização;

  • Analisar as metodologias de monitorização de Clientes e de Concorrentes, e as suas respectivas implicações na gestão estratégica empresarial;

  • Desenvolver uma visão integrada de Clientes e Concorrentes de modo a permitir que a empresa se posicione em termos competitivos.

O Seminário terá lugar no Hotel Altis Park às Olaias em Lisboa e decorrerá nos próximos dias 28 e 29 de Abril de 2009. Para mais informações consultar:

http://www.slideshare.net/miguelcristovao/brochura-promocional-monotorizaao-clientes-e-concorrentes

Friday, March 27, 2009

Intenção Estratégica


A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de gestão activa que incluí:



· Focar a atenção organizacional na essência da vitória;
· Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objectivos e alvos a atingir;
· Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;
· Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

A intenção estratégica diverge do conceito de planeamento estratégico. Porque o objectivo da intenção estratégica é cruzar o futuro com o presente, não diz respeito a melhorias incrementais, mas sim à capacidade de fazer diferente. Com a aceleração das mudanças, o horizonte de previsão torna-se cada vez mais curto, e só com uma boa articulação da intenção estratégica, uma sucessão de planos de anos consecutivos, pode conduzir a uma liderança global. A estratégia é clara no que diz respeito aos fins mas flexível no que diz respeito aos meios. Deixa espaço para a improvisação e criatividade. Os gestores devem encorajar e motivar a criatividade e devem estabelecer os critérios dentro dos quais os empregados podem prestar e encaixar a lógica das suas iniciativas.

Deste modo, a estratégia é concebida, não como um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde actua, mas ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, que põe a ênfase na procura de novos padrões de oportunidades e novos padrões de interacção entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Tal concepção, faz lembrar a frase de Einstein “Em situações de crise não se usa o conhecimento mas sim a criatividade”.

Após a definição da intenção estratégica, segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave e descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, são um dos principais conceitos apresentados por estes autores num artigo na Harvard Business Review, publicado na década de 90, com o título “The Core Competence of the Corporation”. Segundo estes autores, as “Core Competences”, competências-chave, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem.

Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz inerente um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa, sendo disso um bom exemplo a Qimonda ! Só por isso, vale a pena olhar a Qimonda mais numa perspectiva de viabilidade no médio/longo prazo, em detrimento somente da “frenética” salvaguarda de postos de trabalho no imediato.

Monday, March 23, 2009

Seminário KPIs para o Departamento Comercial

Adoptar o sistema de medição de desempenho em vendas, significa ajustar o Departamento Comercial a um nível de maior eficácia, nomeadamente:
• Desenvolvendo indicadores de desempenho que auxiliem à tomada de decisões estratégicas;
• Aumentando a agilidade no processo de vendas;
• Alinhando o resultado em vendas com os objectivos da empresa;
• Estruturando planos de acção a partir dos resultados obtidos.

Este Seminário irá decorrer nos próximos dias 21 e 22 de Abril em Lisboa, no Hotel Altis Park às Olaias. Para mais informações consultar a Brochura Promocional.

Monday, March 16, 2009

Governação Empresarial – Uma visão aplicada às organizações empresariais em Portugal, seu regime de propriedade e grau de separação da gestão

Genericamente, a Governação Empresarial descreve todas as influências que afectam o processo institucional das empresas, incluindo o que é definido por controladores e/ou reguladores, envolvendo na organização a produção e a venda de produtos e serviços. Desta forma, a Governação Empresarial incluí todos os tipos de empresas que estejam ou não sob a alçada da lei civil.

Podemos dizer que esta preocupação da Governação Empresarial já vem desde 1911. De facto, foi nesse ano que Frederick W. Taylor, então engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade, reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta nos anos que se seguiram.

Por outro lado, assim como o sistema de democracia representativa foi estabelecido para permitir uma base legitima para o poder público, o sistema de Governação Empresarial foi estabelecido para permitir uma base legítima para o poder privado. Ambos os sistemas tentam lidar com os problemas que resultam quando aumentam as questões complicadas que requerem a atenção permanente de profissionais que exercem uma autoridade delegada em defesa da comunidade, mesmo que essa comunidade consista em cidadãos ou em accionistas. Os economistas chamam a estes problemas “custos de agência” e os advogados chamam-lhes “conflitos de interesses”. Ambos os termos são usados para exprimir as preocupações acerca do exercício da autoridade por delegação, e o incentivo que isso fornece para o seu exercício. Como a autoridade é delegada, pode haver abusos. Isto faz com que a relação entre o proprietário e o gestor seja tão importante para a vitalidade da empresa.

Na última década cresceu o debate relativo à eficiência de diferentes sistemas nacionais de economia. Mesmo correndo o risco de simplificação, existem dois sistemas básicos de Governação Empresarial ao nível financeiro que predominam nas economias desenvolvidas. Curiosamente, nos dias de hoje, ambos estão a ser colocados em questão ! Um é o modelo “anglo-americano” com base numa economia de mercado, com o capital disperso por diversos accionistas e sujeito a “take-overs”. O outro modelo pode ser representado pelas economias do Japão e da Alemanha, com um sistema baseado em múltiplas relações em holdings interempresariais, com ausência de possibilidade de “take-overs”.

Assim sendo, face ao actual cenário recessivo, deve-se questionar a caracterização da situação actual e perspectivas futuras da aplicação de sistemas de Governação Empresarial nas empresas, nomeadamente num aspecto particular desta área de conhecimento – a estrutura do regime de propriedade e fazer a avaliação do grau de separação entre a gestão e a propriedade, e isto sem considerar a possibilidade de intervenção estatal. Para isso, as seguintes hipóteses poderão ser colocadas:

· Existe uma efectiva sensibilidade das organizações empresariais para a análise desta temática – aplicação de sistemas de governação empresarial?
· Existe ou não uma crescente penetração da gestão na propriedade? Ou será que é o inverso ?
· Será que os “corporate stakeholders” beneficiam mais quando os gestores dedicam a sua lealdade, energia e competência para maximizar o valor da empresa ?
· Será que os objectivos comerciais são conciliáveis com os objectivos sociais ?
· Existe interdependência entre a empresa e os seus “stakeholders” estratégicos - conceito da Teoria Stakeholder-Agência ?
· Que relação existe entre poder e governação empresarial ?
· Os proprietários têm uma influência positiva na performance da empresa quando têm intervenção na gestão ?
· Será que há alguma relação entre “corporate governance” e performance da empresa ?

Para dar resposta às hipóteses acima mencionadas, poderá ser utilizado o método descritivo e uma pesquisa bibliográfica sobre esta temática, tendo como objectivo estabelecer uma linha evolutiva destes conceitos e seus antecessores, podendo a revisão da literatura passará pelas seguintes áreas:

- Teoria da Agência;
- Governação Empresarial;
- Finanças Empresariais e sistemas de gestão;
- Taylorismo – Separação entre Produção e propriedade ;
- Sistemas de remuneração e incentivo dos gestores ;
- Ownership Stucture – A possibilidade de dispersão de capital em bolsa;
- Teoria do Stakeholder;



Posteriormente e como metodologia, poderá será efectuada uma recolha de elementos ao nível das organizações objecto do estudo. A recolha de dados deverá cumprir as normas metodológicas geralmente aceites. Deverão ser construídos elementos de recolha de raiz, uma vez que a temática a abordar é, aparentemente, inexplorada e aqui ficam apenas algumas pistas para eventuais desenvolvimentos...

Tuesday, March 10, 2009

De novo o Marketing Viral...e se o DG não souber o que isso é?

Caso prático: temos de convencer um Director Geral que o marketing viral e o social media são técnicas e programas que funcionam, em que se potenciam conversas e troca de ideias, inclusivamente, com futuros Clientes. O que fazer ? Primeiro que tudo há que perceber quais são as expectativas do DG, no essencial aquilo que procura e que, à partida, se pode resumir em:



1) Pretende ajuda para monitorizar o canal e obter maior ROI vs gastos em televisão e revistas
2) Quer eficiência, uma vez que a televisão se tornou demasiado onerosa nos últimos 15 anos, enquanto consistentemente perde audiências
3) Pretende obter vantagem competitiva sobre a concorrência – se o DG conseguir perceber primeiro o panorama digital, pode alcançar-se mais mercado e consequentemente, maior probabilidade de ganhos de quota de mercado

De uma forma geral, os DG’s querem saber os custos efectivos de atingir Clientes e estabelecer fortes relações de longa duração, de forma a obter vendas inciais e subsequentes réplicas de compras. Com mais fortes relações comerciais, os Clientes retidos tornar-se-ão os principais defensores da empresa, partilhando as experiências positivas com a sua rede de contactos, motorizando novas aquisições. Para isto, social media é a ferramenta mais eficiente e acertada, recorrendo a isso as empresas com mais responsabilidades sociais, sujeitas a controlo mais apertado pelas entidades regulamentadoras e pelos seus accionistas. O marketing viral é uma técnica que se insere numa táctica de curta prazo, típico “toca e foge”, apenas para produzir ruído e não se perfila como algo sustentável no tempo. Não será por acaso que viral é algo que normalmente vemos como o que tem de ser tratado por um médico – se conceptualmente aplicado à governação da empresa, teriamos de analisar e reavaliar o seu modelo de gestão, a sua missão, factores críticos de sucesso... ou, porque não simplesmente, apelidar o marketing viral de marketing buzz ?

Indo então ao âmago da questão, no essencial o que verdadeiramente interessa aos DG’s é ROI: return on investment ! Para obter ROI positivo, tanto as campanhas virais como as social media, têm de incrementar de modo mensurável as vendas e o reconhecimento de marca. A função dos marketers será então de quantificar o ROI potencial para as tácticas virais e as estratégias de social media. Um verdadeiro desafio, não de todo impossível. Tenha-se então em conta a seguinte possível abordagem do tema:

a) Desenvolver várias ideias de comunicação alternativas. Disso pode resultar num determinado período de tempo vários tipos de meios de comunicação (ex: imprensa, video, anúncios, televisão, etc)
b) Partilhar a orientação de uma pesquisa de marketing predictivo, no qual diferentes grupos são expostos a cada uma das alternativas ( bem como, baralhar introduzindo as diversas formas de como a concorrência comunica)
c) Ponderar as respostas obtidas na base de dados SNP “Social Networking Potential”. Isto pode ser complicado pelos algoritmos envolvidos mas é fundamental e um passo vital neste processo
d) A pesquisa conduzida de forma correcta, irá quantificar quanto efectivamente cada estratégia contribui para o crescimento das vendas. O coeficiente SNP entra em linha de conta com as pessoas que são mais influentes em redes sociais, e/ou as que mais comunicam e partilham ideias com os seus amigos e familiares.

Os algoritmos SNP e os coeficientes que são gerados baseiam-se numa bateria de questões e tipicamente são propriedade da empresa de pesquisa. Mais informação pode ser encontrada em http://www.quirks.com/ . Um outro possível caminho que permita mais pesquisa sobre o tema, é o caso da empresa http://http://www.ewordofmouth.com/ . Neste caso, esta empresa apresenta-se como a que coloca a funcionar um programa viral completo para aquisição e retenção de Clientes. Oferecem um tipo de serviço que funciona de forma transparente para incrementar de forma exponencial a base de Clientes, enquanto retem e premeia os Clientes existentes.

Wednesday, March 4, 2009

A nova era da competição

A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode espalhar as actividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada região o factor mais globalmente competitivo.

Mais detalhes em http://www.clubedanegociacao.com/ ou em http://www.slideshare.net/miguelcristovao/a-nova-era-da-competicao

Wednesday, February 25, 2009

Controlo de Custos e Orçamento de Marketing

Num momento extremamente complexo como este, todos os procedimentos de orçamentação, controlo de custos e auditoria, revelam-se como ferramentas fundamentais para uma gestão eficaz de qualquer Departamento de Marketing.

O programa proporciona de uma forma completamente inovadora, concentrada e efectiva, a formação de profissionais de marketing. O resultado será o seu regresso à empresa dotados da capacidade de reacção e implementação imediata do apreendido.

O evento tem data prevista para dia 3 e 4 de Março 2009 e mais detalhes podem ser encontrados em: Brochura Promocional Seminário de Marketing

Monday, February 23, 2009

Tem de haver um fim para esta crise….

Claro que sim ! Claro que esta crise irá passar e no meio disso, o efeito mais importante que virá com esta crise é o de as empresas se focarem de novo no seu core business para assim voltarem a ser rentáveis.

Dessa forma, penso que voltaremos a ter muitas empresas com organizações mais achatadas, com processos de aprendizagem mais próximos do mercado e em geral, uma atitude mais sóbria de como fazer negócios. Acredito que irão sobreviver aqueles que começarem a avaliar o retorno do investimento, em oposição aos que desesperadamente fazem cortes de custos !

E, não esquecer, que há sempre a possibilidade de se começar a viver de forma mais simples! Até poderá ser uma forma interessante de viver, aprendendo a viver com menos, eliminando as coisas mais superfúlas e fúteis. Tal como na história do velho agricultor que recebeu em sua casa uma visita inesperada e que lhe disse: “ pede-me qualquer coisa que tu queiras, e eu dir-te-ei como consegues viver sem ela” !

Claro está que temos ainda e também, a questão da corrupção ! Num futuro próximo, não penso que a corrupção diminua ! Se calhar até vai aumentar nos tempos mais próximos pois, tal como acontece com as especíes em vias de extinção, a corrupção tudo fará para sobreviver. Mas, também haverá mais discernimento por parte da maioria das pessoas, o que dificultará a sobrevivência dos corruptores e dos corrompidos. Os valores fundamentais de como fazer negócios serão reavaliados e reexaminados. E de uma forma geral, os valores da sociedade serão encarados de uma outra forma. É até provável que a Igreja conheça uma nova dinâmica que poderá revitalizar, por exemplo, o sacerdócio e as carreiras sacerdotais.

No final, os homens de negócios aprenderão com a experiência e trabalharão de uma forma mais inteligente. A redução de pessoal devido à má gestão durante a crise deixará de ser uma boa opção. No entanto, “eliminar madeira velha” poderá criar espaço para a inovação e o crescimento. E se muitos dos gestores tivessem estado atentos a isso no passado, muitas empresas não estariam hoje desesperadamente a reduzir postos de trabalho.

No essencial: podemos escolher entre ser vitímas ou triunfadores dos tempos desafiantes que passamos. Enquanto isso, saberemos que a negação é uma emoção forte e até que a opinião pública em geral não abra os olhos, a nossa consciência colectiva não conseguirá perceber o que se está a passar. Por exemplo, no que toca à justiça e à total ausência de sentido de justiça. Só esse simples facto, poderá fazer-nos passar por um processo longo e doloroso, até regressarmos aos valores fundamentais do respeito pela humanidade e às práticas comerciais assentes na honradez e na ausência de ganância.

Friday, February 20, 2009

As pessoas não abandonam empresas… abandonam chefes !

As pessoas não deixam as empresas; abandonam chefes que confundem o título da função, com liderança real. Vale a pena pensar nisso...

Ou será que não mudou já de um bom emprego por ter conflitos com o chefe ? E, por outro lado, o negócio também precisa de “grandes” pessoas, que ajudem a empresa a crescer e a prosperar. Então, talvés seja uma boa ideia aprender como evitar os seguintes erros capitais na Gestão de Recursos Humanos:

EGOISMO: as pessoas irão embora se prevalecer a arrogância dos chefes, interesses próprios destes e necessidade constante de ficarem com os créditos do trabalho de outros. E isto mata o interesse dos colaboradores e o seu entusiasmo.
INSENSIBILIDADE: as pessoas irão embora se os chefes considerarem o seu feedback desnecessário e houver falta de empatia entre chefia e colaborador.
DESCRÉDITO: as pessoas irão embora se a atitude do chefe inspirar descrença e receio, bem como, se o chefe só confia naquilo que ele próprio faz.
DESCONFIANÇA: as pessoas irão embora se o chefe não confiar nelas. Isso mata o seu espiríto de iniciativa, torna os colaboradores automátos sem vontade própria.
INDECISÃO: as pessoas irão embora se os chefes forem incapazes de decidir, causando confusão e frustração. E sobre os chefes também recairá o onús de deixar de haver qualquer esperança de progresso e futuro na empresa, pela insegurança e falta de rumo que transmitem.
NEGATIVISMO: as pessoas irão embora se a disposição dos chefes fôr permanentemente negativa, matando o desejo e a motivação de transformar ameaças em oportunidades.
CEGUEIRA: as pessoas irão embora se os chefes tiverem falta de visão e clareza sobre o propósito da organização e seus objectivos. Isso irá confundir os colaboradores, matando assim qualquer boa intenção de ir atrás e seguir aquele que deveria ser um verdadeiro líder.

Isto é, nem todos os chefes conseguem ser bons gestores de Recursos Humanos, pois isso requer muita experiência e muito conhecimento teórico e sua aplicação prática. Penso também que muitos dos que são hoje bons gestores de Recursos Humanos, tiveram a felicidade de anteriormente terem sido liderados e treinados por chefes, bons gestores de Recursos Humanos. Pela inversa: os que trabalharam com maus gestores, tendem a não controlar a sua raiva e frustação quando chegam a chefes . É nessa altura o momento de sair da empresa, olhando apenas para trás quando se tiver de dar o exemplo de um mau líder, ou o exemplo de um gestor a não seguir, ou ainda o exemplo de um chefe a abandonar.

Friday, February 13, 2009

Seminário Estratégias de Pricing

Nos próximos dias 17 e 18 de Fevereiro de 2009 irá decorrer no Hotel Altis Park, nas Olaias em Lisboa, o Seminário “Estratégias e Modelos de Pricing”.

Este Seminário é uma aposta perfeita e segura para todos os profissionais que procuram uma formação que lhes permita regressar à empresa na posse do melhor modelo, processo e estratégia de preços para os seus produtos e serviços.

Mais informações podem ser encontradas em Brochura Promocional Seminario Pricing- IIR ou na Convocatoria Pricing IIR

Wednesday, February 11, 2009

Competindo pelo Futuro

A propósito dos tempos conturbados que vivemos, revisitei e reli, um livro de referência em Estratégia de Empresas e que, pelo sua actualidade, aqui faço um resumo. Falo do livro “Competing for the Future” de C.K.Prahalad e Gary Hamel que, no essencial, sugere uma competição pelo futuro em três estágios :

Estágio 1: competição pela liderança intelectual, pelo desenvolvimento de uma previsão do futuro do sector , pela elaboração de uma arquitectura estratégica e de uma intenção estratégica;
Estágio 2: competição pela definição dos caminhos de migração, desenvolvendo previamente competências-chave, explorando conceitos alternativos de produtos-chave e reconfigurando a ligação com o consumidor;
Estágio 3: competição pela posição e participação no mercado, criando uma rede mundial de fornecedores, elaborando uma estratégia apropriada de posicionamento.

Thursday, February 5, 2009

Aumentar vendas durante um período economico recessivo: utopia ou realidade?


O fato é: continuam a existir oportunidades. As pessoas e as empresas continuam disponíveis para gastar dinheiro só que o fazem de uma forma mais racional, mais cautelosa e cada vez menos impulsiva. A economia abrandou, mas não parou! Esta é a melhor época para as equipas de vendas, para os vendedores, se aproximarem dos seus Clientes, procurando solidificar e consolidar a relação comercial. Não é a hora de fugir!

Friday, January 30, 2009

O que fazer para nos tornarmos colaboradores imprescindíveis ?



A visao cínica: 100% das pessoas são substituíveis ! Mas, se quisermos que o nosso chefe pense que somos imprescindíveis, é provavelmente, sendo um autêntico “yes man”, fazendo sempre o que o chefe diz, sem refutar, sem contestar ou comentar.

Uma visão mais contemporizadora: para terem alguma segurança no emprego, tornem mais fácil a vida do vosso chefe ! Isto significa: excedam as suas expectativas, sem queixumes ou lamentos, propondo soluções em vez de problemas, criando uma relação semelhante a que se pretende com um Cliente leal.

Para o “chefe gestor” é fundamental que os seus colaboradores o conheçam bem e que façam a sua própria gestão, nomeadamente:
  1. Antecipam as necessidades do chefe;
  2. Nunca permitem que o seu chefe seja surpreendido por não estar devidamente informado;
  3. Tornam-se mais produtivos ajudando o chefe a ser também ele mais produtivo;
  4. Sabem como dizer “não” ao chefe;
  5. Sabem como ser assertivos para com o chefe;
  6. Evitam dar ao chefe “feedback” negativo.

Pode tudo isto ser feito ? Sim e não . Não esquecer que todos temos dois olhos, duas orelhas e um cérebro. Apenas os precisamos de usar de forma sensata, pois a maioria dos chefes também querem ser geridos e apreciam os membros do seu “staff” que são assertivos. Uma regra essencial, se calhar, de ouro: não se incompatibilizem com o vosso chefe e façam com que ele seja considerado um “herói” perante o seu próprio chefe !

Independentemente das visões aqui apresentadas, acredito que a relação com o superior hierárquico pode ser construída com base em três factores:

1. As acções e tarefas que o colaborador desempenha no seu emprego, e o profissionalismo que coloca no que faz;
2. As ideias que o colaborador apresenta têm de ser valorizadas e apreciadas;
3. O factor emocional: analisar e ter em consideração a personalidade do chefe.

Finalmente, devemos ser muito perpicazes para termos a certeza de que a promoção do nosso chefe é o resultado da sua equipa e garantir que nós próprios, somos vistos como “jogadores de equipa”. Se conseguirmos que tal aconteça, seremos concerteza vistos como um verdadeiro “activo” para toda a organização e mais difíceis de substituir.

Sunday, January 25, 2009

Regulamentação Pública da Economia



Desde logo, a regulamentação pública da economia consiste no conjunto de medidas legislativas, administrativas e convencionadas através das quais o Estado, por si ou por delegação, determina, controla, ou influencia o comportamento dos agentes económicos, tendo em vista evitar efeitos desses comportamentos que sejam lesivos de interesses socialmente legítimos e orientá-los em direcções socialmente desejáveis.
Na sua essência, o conceito de regulamentação pública da economia implica a alteração dos comportamentos dos agentes económicos em relação ao que seriam se esses comportamentos obedecessem apenas às leis de mercado ou a formas de autoregulamentação.

Em função dos objectivos, as medidas de regulação pública podem ser agrupadas em duas categorias básicas:

  • A primeira compreende as que visam restringir a liberdade de iniciativa económica, em qualquer das suas componentes: acesso, organização ou exercício da actividade económica. Consiste em proibir ou condicionar o exercício de certas actividades económicas ou de verificar o preenchimento de requisitos para o seu exercício e a repressão de práticas ilícitas, que são tipificadas pela lei.
  • A segunda compreende as medidas que contêm indicações, incentivos, apoios ou auxílios aos agentes económicos para que assumam determinados comportamentos favoráveis ao desenvolvimento de políticas públicas, designadamente económicas ou sociais.

As áreas da regulamentação pública da economia têm variado ao longo do tempo. Durante o século XX por razões que se prenderam com o desenvolvimento tecnológico e com fenómenos de internacionalização e globalização da economia, ou mais tarde, com as políticas desreguladoras relacionadas com as privatizações. Mais recentemente, com a tendência “nacionalizante” de resolver problemas à banca que esta não conseguiu resolver a si própria. Assim, enquanto algumas áreas tradicionais de regulação, como a fixação de preços vão perdendo importância, emergem outras áreas de controlo como a qualidade, ambiente e consumo. Em qualquer destas áreas, cruzam-se muitas vezes os objectivos de restrição da liberdade dos agentes económicos com os de promoção ou apoio à sua actividade. Pelo que, variam os procedimentos utilizados, passando-se dos imperativos aos negociados e vice-versa, nas diferentes áreas de regulação económica, não se podendo perder de vista questões relacionadas com o direito.

De facto, a relação do direito com o tema da concentração e da cooperação interempresarial é de relativa ambivalência. Com efeito, por um lado, o direito põe à disposição dos privados as formas e técnicas jurídicas que possibilitam ou potênciam este movimento, regulando e favorecendo, muitas vezes este tipo de processos. No entanto, tem procurado garantir a manutenção de um certo nível de concorrência como motor do sistema, evitando, em princípio não as concentrações ou as formas de cooperação em si mesmo, mas as práticas restritivas da concorrência que delas resultem. Em linhas gerais, pode dizer-se que a existência de um princípio de favor em relação à concorrência não impede o reconhecimento da importância dos mecanismos de concentração e cooperação interempresarial.

O termo cooperação surge como uma estratégia empresarial de coordenação de comportamentos, distinta da concentração, referindo-se às operações entre empresas que, sem alterar gravemente as suas estruturas e a dos mercados em que operam, implicam uma conjugação de esforços e de meios das entidades envolvidas. Desta forma, a cooperação implica relações contratuais entre empresas independentes que mantém a sua autonomia de um ponto de vista jurídico. O facto dessas formas de cooperação, poderem constituir formas de organização do mercado, eliminando ou esbatendo a concorrência, faz com que possam ser objecto de restrições ou condicionamentos pelas leis de defesa da concorrência. Mas, simultaneamente reconhece-se a utilidade destes como instrumentos de colaboração, susceptíveis de favorecer a especialização, o reforço da competitividade das empresas e a sua permanência no tecido empresarial (no caso das pequenas e médias empresas), o que leva a que os poderes públicos, a diversos níveis, os estimulaem e dispensem recursos para o seu desenvolvimento. É por este motivo que esta matéria exige uma cuidadosa ponderação casuística.

Tuesday, January 20, 2009

Da Concorrência Perfeita às Distorções nos Mercados

O modelo liberal clássico de concorrência perfeita pressupunha, antes de mais, a existência de uma pluralidade de agentes, sem que nenhum, nem do lado da procura nem do lado da oferta, tivesse possibilidade de influenciar o mecanismo de formação dos preços. Nos primórdios do século XX, já era bem visível o desfasamento entre o modelo e a realidade. As primeiras revoluções industriais, a massificação da produção industrial, a centralização de capital, alteraram a lógica do modelo inicial, gerando fenómenos de concentração, originando o aparecimento de grandes empresas, de agrupamentos de empresas sob as mais variadas formas (p.e. trusts, cartéis) e de oligopólios e monopólios.

Mais recentemente, a globalização e a internacionalização, veio exigir, em muitos casos, a expansão das empresas, através de sofisticadas técnicas jurídicas de influência, controlo ou domínio de outras empresas. Mas paralelamente, a essas formas sofisticadas, as empresas podem optar por outras formas de união e cooperação, estabelecendo ou reforçando laços de colaboração mútua, suspendendo a concorrência entre si para melhor poderem competir com terceiros.A internacionalização das economias veio intensificar e diversificar os processos de concorrenciais, trazendo consigo novos comportamentos e estratégias e novas modificações na estrutura de mercados. Para melhor competir as empresas substituem frequentemente os comportamentos clássicos concentracionistas, como as fusões, por comportamentos de cooperação, colaboração ou coordenação interempresarial que, por vezes, degeneram em práticas restritivas da concorrência, sendo neste caso necessária a regulamentação pública da economia.

Monday, January 5, 2009

Que liderança se pretende para 2009 ?

Nos tempos conturbados que vivemos e no dealbar de um novo ano, é confortável olhar para alguém e vêr nessa pessoa um líder. E esse líder não tem de ser forçosamente o nosso patrão, o nosso chefe, o nosso supervisor...

Em ambiente empresarial, o líder desenvolve, ensina, motiva e inspira outros colaboradores a responsabilizarem-se pelo desempenho da empresa e do seu departamento, de uma forma que os leve a maximizar, a criar e a correr riscos de modo a contribuir para as estratégias e planos da empresa, ajudando-os a desenvolverem-se totalmente e a utilizar as suas capacidades. Para isso, o líder pensa de fora para dentro, cria e executa uma estratégia flexível e orientada para os resultados baseada numa compreensão abrangente do Cliente, Concorrentes, outros interesses e eventos exteriores que sejam relevantes para o negócio.

Ao centrar-se na inovação e crescimento, o líder expande os resultados delimitando objectivos, encorajando uma análise apropriada e o desenvolvimento de novas oportunidades, com abordagens inovadoras para servir Clientes e os mercados onde está o negócio, tomando decisões. Ao tomar decisões, o líder gere situações ambíguas, complexas ou desafiantes com inteligência e rapidez, enquanto se responsabiliza a si e aos outros por decisões, acções e desempenhos, contribuindo para um ambiente onde as equipas podem responder rapidamente às circunstâncias em mutação e estão altamente motivadas para ter sucesso e ganhar.

Um líder tem de agir com honestidade, integridade e ética profissional , sem restrições e de um modo que desafia construtivamente processos, comportamentos e encoraja atitudes tolerantes em relação aos outros. Ao pensar de fora para dentro, o líder tenta compreender e prever as tendências do mercado e as necessidades do Cliente, ao mesmo tempo que cria e transmite uma estratégia clara, baseada nas necessidades do Cliente. De seguida terá de ser capaz de converter essa estratégia em resultados de negócio, conservando a flexibilidade para mudar a linha de acção caso as exigências dos Clientes mudem. Ao recorrer a dados externos, o líder trabalha para melhorar a excelência operacional e a satisfação do Cliente, estabelecendo relações externas eficazes para formar redes de contactos sólidas e pensar “da direita para a esquerda” (primeiro os resultados).

Mas, e a quanto a inovação e crescimento ? Será que o líder também deverá ter esse atributo ? Será que deve estimular a diversidade, a curiosidade e a criatividade para conduzir a estratégia, os conteúdos e as comunicações ? Definitivamente, sim ! Sendo, inclusivamente essencial que traga uma mentalidade de desenvolvimento de negócios a toda a organização, de forma a revelar espírito empresarial e a tomar a iniciativa de forma dinâmica. Para isso, deve potenciar o desenvolvimento de uma atmosfera na qual o crescimento das receitas é acelerado através de abordagens inovadoras a Clientes, produtos e mercados, alinhando as actividades internas com as necessidades do Cliente para gerar o crescimento através da gestão eficaz de equipas e talento, desenvolvendo, ensinando e motivando os outros da seguinte forma:

· Inspirar e Ensinar os outros sobre estratégias, objectivos e planos.
· Comunicar eficazmente acerca do panorama exterior.
· Criar uma atmosfera na qual todos os funcionários experimentam oportunidades para exceder os seus limites, correr riscos, criar, contribuir e aprender, tolerando erros.
· Comemorar os sucessos e admitir fracassos.
· Estabelecer padrões claros para avaliar o desempenho e potencial do Colaborador
· Lidar de forma enérgica com as dificuldades inesperadas.
· Clarificar os riscos e oportunidades inerentes ao panorama competitivo.
· Avaliar e correr riscos adequadamente de modo a melhorar o desempenho e os resultados.
· Adoptar mudanças pelas oportunidades que poderão oferecer.
· Agir mais ofensivamente que defensivamente.
· Actuar decididamente.

De quem actua decididamente, também se espera que lidere com energia, paixão e urgência, orientando a empresa para a acção, com um pensamento baseado em resultados, dando resposta rápida à mudança de circunstâncias e confrontando abertamente as questões sem racionalizar insuficiências ou procurando desculpas. Isto é, deve ser responsável nas palavras e acções, admitindo os erros, suscitando entusiasmo e confiança na estratégias e planos. No mais interior do seu âmago, o líder tem de viver os valores da empresa, tendo de ser um exemplo e sendo essencial:

· Actuar com firme honestidade, ética e integridade.
· Aumentar a reputação da empresa e actuar como embaixador da empresa.
· Obter de forma consistente a confiança e o respeito de todas as partes interessadas da Empresa.
· Desafiar de forma construtiva métodos e comportamentos.
· Revelar um comportamento tolerante.

Definitivamente e, como apontamento final, recordem-se algumas citações mais conhecidas, segundo as quais não é líder quem:

Ø Não é visionário - “Sonhe sempre e aponte mais alto do que aquilo que sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em ser melhor que os seus contemporâneos ou predecessores. Tente superar-se a si próprio" - William Faulkner
Ø Não dá o exemplo - "Para começar, pare de falar e comece a fazer. " - Walt Disney
Ø Não sabe ouvir os outros – ”Saber quando deves ter a tua boca fechada é frequentemente mais importante do que a abrir na hora certa." - Malcolm Forbes
Ø Não trabalha árduo para ter sucesso – “O dicionário é o único local onde o sucesso vem antes do trabalho” - Albert Einstein

Dr. Monteiro da Silva, Director Comercial da Genworth Finantial para http://coisasdosnegocios.blogspot.com/