Monday, March 30, 2009

Seminário Monitorização de Clientes e Concorrentes



Seminário dedicado aos procedimentos de recolha e análise do ciclo de Inteligência do Mercado, de forma a preparar os assistentes para planificar e implementar um ambiente de monitorização de Clientes e Concorrentes através do uso de ferramentas, processos e técnicas.

Alguns dos objectivos deste Seminário iiR Portugal são:
  • Dimensionar os recursos necessários para sistematizar o processo de monitorização;

  • Analisar as metodologias de monitorização de Clientes e de Concorrentes, e as suas respectivas implicações na gestão estratégica empresarial;

  • Desenvolver uma visão integrada de Clientes e Concorrentes de modo a permitir que a empresa se posicione em termos competitivos.

O Seminário terá lugar no Hotel Altis Park às Olaias em Lisboa e decorrerá nos próximos dias 28 e 29 de Abril de 2009. Para mais informações consultar:

http://www.slideshare.net/miguelcristovao/brochura-promocional-monotorizaao-clientes-e-concorrentes

Friday, March 27, 2009

Intenção Estratégica


A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de gestão activa que incluí:



· Focar a atenção organizacional na essência da vitória;
· Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objectivos e alvos a atingir;
· Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;
· Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

A intenção estratégica diverge do conceito de planeamento estratégico. Porque o objectivo da intenção estratégica é cruzar o futuro com o presente, não diz respeito a melhorias incrementais, mas sim à capacidade de fazer diferente. Com a aceleração das mudanças, o horizonte de previsão torna-se cada vez mais curto, e só com uma boa articulação da intenção estratégica, uma sucessão de planos de anos consecutivos, pode conduzir a uma liderança global. A estratégia é clara no que diz respeito aos fins mas flexível no que diz respeito aos meios. Deixa espaço para a improvisação e criatividade. Os gestores devem encorajar e motivar a criatividade e devem estabelecer os critérios dentro dos quais os empregados podem prestar e encaixar a lógica das suas iniciativas.

Deste modo, a estratégia é concebida, não como um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde actua, mas ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, que põe a ênfase na procura de novos padrões de oportunidades e novos padrões de interacção entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Tal concepção, faz lembrar a frase de Einstein “Em situações de crise não se usa o conhecimento mas sim a criatividade”.

Após a definição da intenção estratégica, segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave e descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, são um dos principais conceitos apresentados por estes autores num artigo na Harvard Business Review, publicado na década de 90, com o título “The Core Competence of the Corporation”. Segundo estes autores, as “Core Competences”, competências-chave, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem.

Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz inerente um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa, sendo disso um bom exemplo a Qimonda ! Só por isso, vale a pena olhar a Qimonda mais numa perspectiva de viabilidade no médio/longo prazo, em detrimento somente da “frenética” salvaguarda de postos de trabalho no imediato.

Monday, March 23, 2009

Seminário KPIs para o Departamento Comercial

Adoptar o sistema de medição de desempenho em vendas, significa ajustar o Departamento Comercial a um nível de maior eficácia, nomeadamente:
• Desenvolvendo indicadores de desempenho que auxiliem à tomada de decisões estratégicas;
• Aumentando a agilidade no processo de vendas;
• Alinhando o resultado em vendas com os objectivos da empresa;
• Estruturando planos de acção a partir dos resultados obtidos.

Este Seminário irá decorrer nos próximos dias 21 e 22 de Abril em Lisboa, no Hotel Altis Park às Olaias. Para mais informações consultar a Brochura Promocional.

Monday, March 16, 2009

Governação Empresarial – Uma visão aplicada às organizações empresariais em Portugal, seu regime de propriedade e grau de separação da gestão

Genericamente, a Governação Empresarial descreve todas as influências que afectam o processo institucional das empresas, incluindo o que é definido por controladores e/ou reguladores, envolvendo na organização a produção e a venda de produtos e serviços. Desta forma, a Governação Empresarial incluí todos os tipos de empresas que estejam ou não sob a alçada da lei civil.

Podemos dizer que esta preocupação da Governação Empresarial já vem desde 1911. De facto, foi nesse ano que Frederick W. Taylor, então engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade, reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta nos anos que se seguiram.

Por outro lado, assim como o sistema de democracia representativa foi estabelecido para permitir uma base legitima para o poder público, o sistema de Governação Empresarial foi estabelecido para permitir uma base legítima para o poder privado. Ambos os sistemas tentam lidar com os problemas que resultam quando aumentam as questões complicadas que requerem a atenção permanente de profissionais que exercem uma autoridade delegada em defesa da comunidade, mesmo que essa comunidade consista em cidadãos ou em accionistas. Os economistas chamam a estes problemas “custos de agência” e os advogados chamam-lhes “conflitos de interesses”. Ambos os termos são usados para exprimir as preocupações acerca do exercício da autoridade por delegação, e o incentivo que isso fornece para o seu exercício. Como a autoridade é delegada, pode haver abusos. Isto faz com que a relação entre o proprietário e o gestor seja tão importante para a vitalidade da empresa.

Na última década cresceu o debate relativo à eficiência de diferentes sistemas nacionais de economia. Mesmo correndo o risco de simplificação, existem dois sistemas básicos de Governação Empresarial ao nível financeiro que predominam nas economias desenvolvidas. Curiosamente, nos dias de hoje, ambos estão a ser colocados em questão ! Um é o modelo “anglo-americano” com base numa economia de mercado, com o capital disperso por diversos accionistas e sujeito a “take-overs”. O outro modelo pode ser representado pelas economias do Japão e da Alemanha, com um sistema baseado em múltiplas relações em holdings interempresariais, com ausência de possibilidade de “take-overs”.

Assim sendo, face ao actual cenário recessivo, deve-se questionar a caracterização da situação actual e perspectivas futuras da aplicação de sistemas de Governação Empresarial nas empresas, nomeadamente num aspecto particular desta área de conhecimento – a estrutura do regime de propriedade e fazer a avaliação do grau de separação entre a gestão e a propriedade, e isto sem considerar a possibilidade de intervenção estatal. Para isso, as seguintes hipóteses poderão ser colocadas:

· Existe uma efectiva sensibilidade das organizações empresariais para a análise desta temática – aplicação de sistemas de governação empresarial?
· Existe ou não uma crescente penetração da gestão na propriedade? Ou será que é o inverso ?
· Será que os “corporate stakeholders” beneficiam mais quando os gestores dedicam a sua lealdade, energia e competência para maximizar o valor da empresa ?
· Será que os objectivos comerciais são conciliáveis com os objectivos sociais ?
· Existe interdependência entre a empresa e os seus “stakeholders” estratégicos - conceito da Teoria Stakeholder-Agência ?
· Que relação existe entre poder e governação empresarial ?
· Os proprietários têm uma influência positiva na performance da empresa quando têm intervenção na gestão ?
· Será que há alguma relação entre “corporate governance” e performance da empresa ?

Para dar resposta às hipóteses acima mencionadas, poderá ser utilizado o método descritivo e uma pesquisa bibliográfica sobre esta temática, tendo como objectivo estabelecer uma linha evolutiva destes conceitos e seus antecessores, podendo a revisão da literatura passará pelas seguintes áreas:

- Teoria da Agência;
- Governação Empresarial;
- Finanças Empresariais e sistemas de gestão;
- Taylorismo – Separação entre Produção e propriedade ;
- Sistemas de remuneração e incentivo dos gestores ;
- Ownership Stucture – A possibilidade de dispersão de capital em bolsa;
- Teoria do Stakeholder;



Posteriormente e como metodologia, poderá será efectuada uma recolha de elementos ao nível das organizações objecto do estudo. A recolha de dados deverá cumprir as normas metodológicas geralmente aceites. Deverão ser construídos elementos de recolha de raiz, uma vez que a temática a abordar é, aparentemente, inexplorada e aqui ficam apenas algumas pistas para eventuais desenvolvimentos...

Tuesday, March 10, 2009

De novo o Marketing Viral...e se o DG não souber o que isso é?

Caso prático: temos de convencer um Director Geral que o marketing viral e o social media são técnicas e programas que funcionam, em que se potenciam conversas e troca de ideias, inclusivamente, com futuros Clientes. O que fazer ? Primeiro que tudo há que perceber quais são as expectativas do DG, no essencial aquilo que procura e que, à partida, se pode resumir em:



1) Pretende ajuda para monitorizar o canal e obter maior ROI vs gastos em televisão e revistas
2) Quer eficiência, uma vez que a televisão se tornou demasiado onerosa nos últimos 15 anos, enquanto consistentemente perde audiências
3) Pretende obter vantagem competitiva sobre a concorrência – se o DG conseguir perceber primeiro o panorama digital, pode alcançar-se mais mercado e consequentemente, maior probabilidade de ganhos de quota de mercado

De uma forma geral, os DG’s querem saber os custos efectivos de atingir Clientes e estabelecer fortes relações de longa duração, de forma a obter vendas inciais e subsequentes réplicas de compras. Com mais fortes relações comerciais, os Clientes retidos tornar-se-ão os principais defensores da empresa, partilhando as experiências positivas com a sua rede de contactos, motorizando novas aquisições. Para isto, social media é a ferramenta mais eficiente e acertada, recorrendo a isso as empresas com mais responsabilidades sociais, sujeitas a controlo mais apertado pelas entidades regulamentadoras e pelos seus accionistas. O marketing viral é uma técnica que se insere numa táctica de curta prazo, típico “toca e foge”, apenas para produzir ruído e não se perfila como algo sustentável no tempo. Não será por acaso que viral é algo que normalmente vemos como o que tem de ser tratado por um médico – se conceptualmente aplicado à governação da empresa, teriamos de analisar e reavaliar o seu modelo de gestão, a sua missão, factores críticos de sucesso... ou, porque não simplesmente, apelidar o marketing viral de marketing buzz ?

Indo então ao âmago da questão, no essencial o que verdadeiramente interessa aos DG’s é ROI: return on investment ! Para obter ROI positivo, tanto as campanhas virais como as social media, têm de incrementar de modo mensurável as vendas e o reconhecimento de marca. A função dos marketers será então de quantificar o ROI potencial para as tácticas virais e as estratégias de social media. Um verdadeiro desafio, não de todo impossível. Tenha-se então em conta a seguinte possível abordagem do tema:

a) Desenvolver várias ideias de comunicação alternativas. Disso pode resultar num determinado período de tempo vários tipos de meios de comunicação (ex: imprensa, video, anúncios, televisão, etc)
b) Partilhar a orientação de uma pesquisa de marketing predictivo, no qual diferentes grupos são expostos a cada uma das alternativas ( bem como, baralhar introduzindo as diversas formas de como a concorrência comunica)
c) Ponderar as respostas obtidas na base de dados SNP “Social Networking Potential”. Isto pode ser complicado pelos algoritmos envolvidos mas é fundamental e um passo vital neste processo
d) A pesquisa conduzida de forma correcta, irá quantificar quanto efectivamente cada estratégia contribui para o crescimento das vendas. O coeficiente SNP entra em linha de conta com as pessoas que são mais influentes em redes sociais, e/ou as que mais comunicam e partilham ideias com os seus amigos e familiares.

Os algoritmos SNP e os coeficientes que são gerados baseiam-se numa bateria de questões e tipicamente são propriedade da empresa de pesquisa. Mais informação pode ser encontrada em http://www.quirks.com/ . Um outro possível caminho que permita mais pesquisa sobre o tema, é o caso da empresa http://http://www.ewordofmouth.com/ . Neste caso, esta empresa apresenta-se como a que coloca a funcionar um programa viral completo para aquisição e retenção de Clientes. Oferecem um tipo de serviço que funciona de forma transparente para incrementar de forma exponencial a base de Clientes, enquanto retem e premeia os Clientes existentes.

Wednesday, March 4, 2009

A nova era da competição

A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode espalhar as actividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada região o factor mais globalmente competitivo.

Mais detalhes em http://www.clubedanegociacao.com/ ou em http://www.slideshare.net/miguelcristovao/a-nova-era-da-competicao