Monday, April 27, 2009

Web Seminar Fidelização de Clientes

Quando se está no mercado, a cada dificuldade corresponde uma oportunidade mas, quando se está num mercado em crise, a oportunidade está no facto de ter um Modelo de Fidelização de Clientes adequado.

Assista a este Web Seminar dia 21 de Maio de 2009, e fique a conhecer as ferramentas correctas para optimizar todos os esforços postos na Fidelização de Clientes.

O que é um Web Seminar ? É um produto inovador do iiR Portugal. Trata-se de formação contínua, específica e concentrada sobre os tópicos mais procurados. Cada tópico é o resultado duma investigação profunda e da experiência acumulada em mais de 10 anos a formar profissionais de todos os sectores.

Informações mais detalhadas sobre este Web Seminar em:
http://www.slideshare.net/miguelcristovao/webseminar-fidelizao-de-clientes

Ou em:
http://www.iirportugal.com/Evento/evento.asp?idConvocatoria=1886&idEvento=1938

Monday, April 20, 2009

Mudar as regras do jogo

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.


Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.

Thursday, April 16, 2009

Estratégia é Revolução

Os trabalhos iniciais de Gary Hamel, abordavam conceitos como competências-chave e intenção estratégica, mas à medida que a globalização intensificou a necessidade de procurar novos rumos para a empresa, os seus esforços mais recentes concentram-se na inovação e na criação de um “novo sentido de identidade”. O objectivo é o de ajudar as organizações a criarem estratégias revolucionárias que as mantenham permanentemente à frente da concorrência: “Estratégia é Revolução”, escreveu Gary Hamel, na Harvard Business Review.

Só que liderar uma revolução é mais fácil de dizer do que fazer. É necessário uma visão e um empenho que a maioria das empresas tem, quando são novas, mas que perdem quando envelhecem. Por isso, temos assistido a que empresas bem sucedidas fiquem impotentes perante a entrada de jovens empresas que desenvolvem os mercados do futuro. A razão para esta cegueira das empresas, argumenta Hamel, é a “ falta de vontade ou incapacidade para olhar para fora das suas actuais experiências”. Por isso o gestores têm de desenvolver a aptidão para reconhecer novas oportunidades de crescimento para as suas empresas. Isso exige transformarem-se em estrategas revolucionários, cuja acção, segundo Hamel, deve ser baseada em três perspectivas:

· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.

No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.

Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:

· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).

Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.

Monday, April 13, 2009

Layoffs : os custos escondidos

Já não existem dúvidas de que os “layoffs” (suspensão dos contratos de trabalho por parte de empresas em dificuldades) têm efeitos devastadores nos que de repente ficam sem trabalho. O que já é menos óbvio de dimensionar é o impacto que os “layoffs” estão a ter nos “sobreviventes”, nos que ficam na empresa.

Tipicamente, nos mecanismos de planeamento de reestruturações, os que vão ficar na empresa são ignorados. Os efeitos que o processo de “layoff” terá nos seus níveis de ansiedade, motivação e desconforto, não são tidos em conta. Os psicólogos organizacionais já lhe chamam de o “síndrome dos sobreviventes aos despedimentos” , devido às reacções psicológicas e físicas que irão surgir naqueles que ficaram nos seus postos de trabalho. Depois da recessão no inicio dos anos 90, estudos de psicólogos organizacionais confirmaram aquilo que os executivos de topo apenas desconfiavam: os “sobreviventes” ficaram menos comprometidos com a organização, menos produtivos e o absentismo aumentou após os despedimentos.

De facto e mais recentemente, um estudo de Dezembro de 2008 da empresa de pesquisa Leadership IQ dos EUA, apresentou as seguintes conclusões:

  • 75% dos colaboradores “sobreviventes” reconhecem que a sua produtividade diminuiu;
  • 70% dos colaboradores “sobreviventes” dizem que a qualidade dos produtos ou dos serviços da empresa diminuiu;
  • 81% dos colaboradores “sobreviventes” afirmam que o serviço e atenção prestados ao Cliente diminuiu;
  • 70% das chefias “sobreviventes” reconheceram que após os despedimentos, a motivação e a confiança dos colaboradores “sobreviventes” diminuiu.

Um outro estudo, este da Cigna and the American Management Association, envolvendo outras 300 empresas, mostra que nos “sobreviventes” há um aumento entre 100% a 900% no pedido de cuidados médicos, especialmente, na área da saúNumbered Listde mental, abuso de substâncias que provocam toxicodependência e problemas cardiovasculares.

Num recente estudo da revista Fortune, são apontados os cinco principais custos escondidos dos “layoff”:

  1. Custos de imagem: os despedimentos diminuem a boa reputação das empresas;
  2. Custos de liderança: devido à perda de potenciais talentos e competências-chave;
  3. Custos de moral: diminuição da motivação nos “sobreviventes”;
  4. Custos na Bolsa de Valores: os despedimentos estão a desvalorizar o preço das acções;
  5. Custos de recrutamento: dificuldade em recrutar e treinar novos colaboradores quando a economia voltar a crescer.

Não é novidade para ninguém que os “sobreviventes” passam a ter menos qualidade de vida, mais horas de trabalho, menos recursos, elevadas exigências de aumento de produtividade e futuro incerto. Ao mesmo tempo as organizações são confrontadas com custos não previstos nos “sobreviventes” devido à menor produtividade, aumento do absentismo, desencanto, desmotivação, mau ambiente e hostilidade laboral.

O que fazer então ? O que fazer após as fusões, aquisições, “layoffs” ou “downsizings” ? É fundamental que os executivos de topo invistam tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas competências, implementem novas estratégias de liderança e mobilização para:

  • Restabelecer a confiança dos colaboradores na viabilidade da organização;
  • Restabelecer a confiança dos colaboradores na equipa de gestão e nos executivos de topo;
  • Restabelecer o comprometimento e a ligação das competências dos “sobreviventes” à organização;
  • Ultrapassar os impactos negativos dos despedimentos na moral e na produtividade dos “sobreviventes”;
  • Acelerar a reconversão laboral de forma a que rapidamente a empresa passe de uma organização transitória para uma organização definitiva e triunfante.

Esta recessão, tal como outras recessões anteriores, irá passar e a economia irá regressar pujante e dinâmica. A questão fundamental é: em termos de capital humano, será que a sua empresa de uma forma imprudente, reduziu os custos de curto-prazo mas aumentou a despesa de longo-prazo em matéria de necessidades futuras de recursos humanos ? Ou pondo de outra forma: será que a sua empresa está a seguir o rebanho ou será que está a liderar ?

Wednesday, April 8, 2009

A arquitectura estratégica

È outro dos conceitos avançados por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review, “The core competence of the corporation”. A arquitectura estratégica, é definida como o mapa de orientação futura que identifica quais as competências chave que devem ser construídas e as tecnologias que as suportam. Segundo os autores, a fragmentação das competências chave, torna-se inevitável quando os sistemas de informação, as formas de comunicação, as trajectórias das carreiras e os processos de desenvolvimento da estratégia, não atravessam horizontalmente toda a organização. Por este motivo, Prahalad e Hamel, acreditam que a gestão de topo deverá dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver a arquitectura estratégica da empresa, que estabelece os objectivos para a construção das competências.

A arquitectura estratégica guia o processo de aquisição de competências, por isso deverá permitir uma distribuição eficiente dos recursos existentes entre as diferentes prioridades da organização, o que ajuda, por um lado a dar uma imagem das principais decisões a serem tomadas pela gestão de topo e, por outro lado, ajuda a gestão operacional a compreender a localização das prioridades e a necessidade de as manter consistentes. Deste modo, a arquitectura estratégia força a organização a identificar e a submeter-se a técnicas e a linguagens de produção que atravessem todas as unidades de negócios. O que permite, em última análise, o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de capacidades assentes no trabalho de equipa, partilha de recursos e na protecção de conhecimentos e técnicas próprias. Esta é a razão pela qual uma arquitectura específica não pode ser copiada facilmente pela concorrência: ela revela a direcção da empresa sem revelar no entanto nenhum dos passos.

A arquitectura estratégica tem o seu ponto fulcral na intenção estratégica, na medida em que a arquitectura pode apontar o caminho paro o futuro, mas só a intenção estratégica dá a noção de destino, direcção e descoberta. São estes atributos que envolvem os funcionários transmitindo-lhes novos horizontes a explorar e novos territórios competitivos. Em suma a intenção estratégica precisa de ser personalizada em cada funcionário para que estes saibam exactamente de que forma a sua contribuição é essencial. A intenção estratégica tem, portanto, uma fronteira emocional: é um objectivo que os funcionários interiorizam como válido.

Friday, April 3, 2009

Competências-chave


Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje? Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adapção da empresa aos mercados.

Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem colectiva, especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e integrar múltiplos fluxos tecnológicos.

Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de indivíviduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros activos. As competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos negócios.

Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais atenção ao processo de afectação das capacidades humanas, da mesma forma que o fazem com outros activos.