Estratégia Crafting

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Gestão do Conhecimento - III

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.

Gestão do Conhecimento - II

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Gestão do Conhecimento - I

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

A empresa “revolucionária”

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

• Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.


• Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?


• Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.


• Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?


• Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.


• “Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.


• Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.


• Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.


• Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.
  
  No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.

Web Seminar Fidelização de Clientes

Quando se está no mercado, a cada dificuldade corresponde uma oportunidade mas, quando se está num mercado em crise, a oportunidade está no facto de ter um Modelo de Fidelização de Clientes adequado.

Assista a este Web Seminar dia 21 de Maio de 2009, e fique a conhecer as ferramentas correctas para optimizar todos os esforços postos na Fidelização de Clientes.

O que é um Web Seminar ? É um produto inovador do iiR Portugal. Trata-se de formação contínua, específica e concentrada sobre os tópicos mais procurados. Cada tópico é o resultado duma investigação profunda e da experiência acumulada em mais de 10 anos a formar profissionais de todos os sectores.

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Ou em:
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Mudar as regras do jogo

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.


Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.