Peter Senge e as "Learning Organizations"

Segundo Senge, tem sido a relação inversa entre intuição e racionalidade linear que conduz a que não se tenha considerado a intuição como elemento importante no processo de gestão das organizações. Constata-se, hoje em dia, que os grandes pensadores recorreram à intuição como forma de evolução.

“Eu nunca descobri nada com a minha mente racional ” – Albert Einstein ,tendo ele descrito a descoberta do principio da relatividade ao imaginar-se a viajar num feixe de luz.

À medida que os gestores ganham à vontade com o “System Thinking”, como uma linguagem alternativa, descobrem que muitas das suas intuições se tornam explicáveis. A integração da razão e da intuição é um dos principais contributos do “System Thinking”.

A intuição tem ganho, ao longo dos últimos anos, uma atenção e aceitação crescentes, depois de muitos anos de completo apagamento. Estudos demonstram que muitos gestores de topo e lideres dependem da intuição para a resolução de problemas.

As quatro disciplinas que constituem a base da “Learning Organization”, segundo Senge, são:
· Mestria Pessoal – característica pessoal que ultrapassa a competência e habilidade e que ao tornar-se numa disciplina possibilita a clarificação do fundamental e a aprendizagem contínua da realidade. Learning vem como a forma de expandir a habilidade de atingir os resultados a que nos propomos. As “Learning Organizations” só são exequíveis se a todos os níveis for praticado este princípio.
· Visão Partilhada – acontece uma visão partilhada quando as diferentes pessoas dentro da organização têm uma mesma percepção e comprometimento para com um desejo comum. A visão partilhada é vital para as “Learning Organizations” porque fornecem o foco e a energia para a aprendizagem.
· Team Learning – é a forma de potenciar a existência de objectivos comuns constituindo um passo crítico na construção das “Learning Organizations”.
· Modelos Mentais – diferentes abordagens seguidas na construção de organizações onde o Learning constitui o “drive” da mudança.

A Estratégia na visão de Peter Senge

Peter Senge, formado em engenharia pela Universidade de Standford, director do “Center of Organizational Learning” no MIT, fundador da empresa de consultoria e de formação “Inovation Associates”.

Senge desenvolveu, na sua obra “The Fifth Discipline”, conceitos Psico-sociais das organizações que permitem enquadrar o modelo do Learning em princípios de complexidade que podem condicionar a aplicação duma estratégia emergente.

Peter Senge chama-nos a atenção para a necessidade de pensar a organização duma forma complexa e não linear. Os modelos mais tradicionais que estiveram na base da Escola do Planeamento entendem a organização como um conjunto de relações lineares de causa e efeito onde a estratégia aparece sem considerar as relações complexas entre os diversos actores e baseando-se num esquema mental tradicional. Consequentemente, Peter Senge propõe-nos a quinta disciplina – “System Thinking” que representa o ponto de viragem do entendimento da realidade organizacional e que suporta uma “Learning Organization”. Este ponto de viragem traduz-se em:

· Pensar na mudança como um processo e não como um conjunto de acções isoladas;
· Pensar na organização em termos de estrutura global e não de um conjunto de projectos disjuntos;
· Considerar o envolvimento das pessoas nos processos de mudança;
· Ter em conta a interacção funcional e grupal.

A essência da quinta disciplina é, em resumo, a capacidade de constatar as inter-relações em vez das relações de causa e efeito lineares e entender os processos de mudança como um todo e não como um conjunto de acções ao acaso.

A verdadeira vantagem estratégica da gestão reside no entendimento da complexidade dinâmica das organizações que implica uma refocagem mental, traduzida pelos seguintes aspectos:

· Admitir a existência do fenómeno da atribuição causal externa, que conduz a organização ao reconhecimento da possibilidade de controlo sobre as variáveis da mudança;
· Entender que as intervenções podem ter efeitos a médio e longo prazo alargando assim o horizonte de influência das mesmas;
· Perceber que as intervenções têm efeitos alargados a várias áreas dos processos nas organizações ao contrário da perspectiva tradicional do efeito circunscrito;
· Admitir que intervenções óbvias podem ter consequências não óbvias.

Para um completo entendimento do processo de mudança nas organizações, Peter Senge, introduz o conceito de feedback como sendo o fluxo recíproco de influências no seu sentido mais lato. Existem dois tipos de feedback que explicam o nosso comportamento enquanto actores de mudança numa organização:

· Feedback de reforço está assente no conceito da autorealização de profecias, significa isto que as pessoas actuam em função da informação sobre as expectativas que os outros têm sobre elas. O desenvolvimento da pessoa pode ser no sentido posito ou negativo em função das expectativas alheias.
· Feeback de balanço estabelece os limites dos comportamentos gerados pelo feedback de reforço na medida em que conduz a pessoa entre a situação real e a situação desejada (meta).


Pode dizer-se que as organizações aprendem através da aprendizagem individual. Esta por si só não garante a aprendizagem organizacional mas é um “input” essencial para a sua existência.

Estratégia Crafting

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Gestão do Conhecimento - III

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.

Gestão do Conhecimento - II

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Gestão do Conhecimento - I

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

A empresa “revolucionária”

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

• Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.


• Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?


• Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.


• Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?


• Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.


• “Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.


• Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.


• Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.


• Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.
  
  No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.