Friday, January 30, 2009

O que fazer para nos tornarmos colaboradores imprescindíveis ?



A visao cínica: 100% das pessoas são substituíveis ! Mas, se quisermos que o nosso chefe pense que somos imprescindíveis, é provavelmente, sendo um autêntico “yes man”, fazendo sempre o que o chefe diz, sem refutar, sem contestar ou comentar.

Uma visão mais contemporizadora: para terem alguma segurança no emprego, tornem mais fácil a vida do vosso chefe ! Isto significa: excedam as suas expectativas, sem queixumes ou lamentos, propondo soluções em vez de problemas, criando uma relação semelhante a que se pretende com um Cliente leal.

Para o “chefe gestor” é fundamental que os seus colaboradores o conheçam bem e que façam a sua própria gestão, nomeadamente:
  1. Antecipam as necessidades do chefe;
  2. Nunca permitem que o seu chefe seja surpreendido por não estar devidamente informado;
  3. Tornam-se mais produtivos ajudando o chefe a ser também ele mais produtivo;
  4. Sabem como dizer “não” ao chefe;
  5. Sabem como ser assertivos para com o chefe;
  6. Evitam dar ao chefe “feedback” negativo.

Pode tudo isto ser feito ? Sim e não . Não esquecer que todos temos dois olhos, duas orelhas e um cérebro. Apenas os precisamos de usar de forma sensata, pois a maioria dos chefes também querem ser geridos e apreciam os membros do seu “staff” que são assertivos. Uma regra essencial, se calhar, de ouro: não se incompatibilizem com o vosso chefe e façam com que ele seja considerado um “herói” perante o seu próprio chefe !

Independentemente das visões aqui apresentadas, acredito que a relação com o superior hierárquico pode ser construída com base em três factores:

1. As acções e tarefas que o colaborador desempenha no seu emprego, e o profissionalismo que coloca no que faz;
2. As ideias que o colaborador apresenta têm de ser valorizadas e apreciadas;
3. O factor emocional: analisar e ter em consideração a personalidade do chefe.

Finalmente, devemos ser muito perpicazes para termos a certeza de que a promoção do nosso chefe é o resultado da sua equipa e garantir que nós próprios, somos vistos como “jogadores de equipa”. Se conseguirmos que tal aconteça, seremos concerteza vistos como um verdadeiro “activo” para toda a organização e mais difíceis de substituir.

Sunday, January 25, 2009

Regulamentação Pública da Economia



Desde logo, a regulamentação pública da economia consiste no conjunto de medidas legislativas, administrativas e convencionadas através das quais o Estado, por si ou por delegação, determina, controla, ou influencia o comportamento dos agentes económicos, tendo em vista evitar efeitos desses comportamentos que sejam lesivos de interesses socialmente legítimos e orientá-los em direcções socialmente desejáveis.
Na sua essência, o conceito de regulamentação pública da economia implica a alteração dos comportamentos dos agentes económicos em relação ao que seriam se esses comportamentos obedecessem apenas às leis de mercado ou a formas de autoregulamentação.

Em função dos objectivos, as medidas de regulação pública podem ser agrupadas em duas categorias básicas:

  • A primeira compreende as que visam restringir a liberdade de iniciativa económica, em qualquer das suas componentes: acesso, organização ou exercício da actividade económica. Consiste em proibir ou condicionar o exercício de certas actividades económicas ou de verificar o preenchimento de requisitos para o seu exercício e a repressão de práticas ilícitas, que são tipificadas pela lei.
  • A segunda compreende as medidas que contêm indicações, incentivos, apoios ou auxílios aos agentes económicos para que assumam determinados comportamentos favoráveis ao desenvolvimento de políticas públicas, designadamente económicas ou sociais.

As áreas da regulamentação pública da economia têm variado ao longo do tempo. Durante o século XX por razões que se prenderam com o desenvolvimento tecnológico e com fenómenos de internacionalização e globalização da economia, ou mais tarde, com as políticas desreguladoras relacionadas com as privatizações. Mais recentemente, com a tendência “nacionalizante” de resolver problemas à banca que esta não conseguiu resolver a si própria. Assim, enquanto algumas áreas tradicionais de regulação, como a fixação de preços vão perdendo importância, emergem outras áreas de controlo como a qualidade, ambiente e consumo. Em qualquer destas áreas, cruzam-se muitas vezes os objectivos de restrição da liberdade dos agentes económicos com os de promoção ou apoio à sua actividade. Pelo que, variam os procedimentos utilizados, passando-se dos imperativos aos negociados e vice-versa, nas diferentes áreas de regulação económica, não se podendo perder de vista questões relacionadas com o direito.

De facto, a relação do direito com o tema da concentração e da cooperação interempresarial é de relativa ambivalência. Com efeito, por um lado, o direito põe à disposição dos privados as formas e técnicas jurídicas que possibilitam ou potênciam este movimento, regulando e favorecendo, muitas vezes este tipo de processos. No entanto, tem procurado garantir a manutenção de um certo nível de concorrência como motor do sistema, evitando, em princípio não as concentrações ou as formas de cooperação em si mesmo, mas as práticas restritivas da concorrência que delas resultem. Em linhas gerais, pode dizer-se que a existência de um princípio de favor em relação à concorrência não impede o reconhecimento da importância dos mecanismos de concentração e cooperação interempresarial.

O termo cooperação surge como uma estratégia empresarial de coordenação de comportamentos, distinta da concentração, referindo-se às operações entre empresas que, sem alterar gravemente as suas estruturas e a dos mercados em que operam, implicam uma conjugação de esforços e de meios das entidades envolvidas. Desta forma, a cooperação implica relações contratuais entre empresas independentes que mantém a sua autonomia de um ponto de vista jurídico. O facto dessas formas de cooperação, poderem constituir formas de organização do mercado, eliminando ou esbatendo a concorrência, faz com que possam ser objecto de restrições ou condicionamentos pelas leis de defesa da concorrência. Mas, simultaneamente reconhece-se a utilidade destes como instrumentos de colaboração, susceptíveis de favorecer a especialização, o reforço da competitividade das empresas e a sua permanência no tecido empresarial (no caso das pequenas e médias empresas), o que leva a que os poderes públicos, a diversos níveis, os estimulaem e dispensem recursos para o seu desenvolvimento. É por este motivo que esta matéria exige uma cuidadosa ponderação casuística.

Tuesday, January 20, 2009

Da Concorrência Perfeita às Distorções nos Mercados

O modelo liberal clássico de concorrência perfeita pressupunha, antes de mais, a existência de uma pluralidade de agentes, sem que nenhum, nem do lado da procura nem do lado da oferta, tivesse possibilidade de influenciar o mecanismo de formação dos preços. Nos primórdios do século XX, já era bem visível o desfasamento entre o modelo e a realidade. As primeiras revoluções industriais, a massificação da produção industrial, a centralização de capital, alteraram a lógica do modelo inicial, gerando fenómenos de concentração, originando o aparecimento de grandes empresas, de agrupamentos de empresas sob as mais variadas formas (p.e. trusts, cartéis) e de oligopólios e monopólios.

Mais recentemente, a globalização e a internacionalização, veio exigir, em muitos casos, a expansão das empresas, através de sofisticadas técnicas jurídicas de influência, controlo ou domínio de outras empresas. Mas paralelamente, a essas formas sofisticadas, as empresas podem optar por outras formas de união e cooperação, estabelecendo ou reforçando laços de colaboração mútua, suspendendo a concorrência entre si para melhor poderem competir com terceiros.A internacionalização das economias veio intensificar e diversificar os processos de concorrenciais, trazendo consigo novos comportamentos e estratégias e novas modificações na estrutura de mercados. Para melhor competir as empresas substituem frequentemente os comportamentos clássicos concentracionistas, como as fusões, por comportamentos de cooperação, colaboração ou coordenação interempresarial que, por vezes, degeneram em práticas restritivas da concorrência, sendo neste caso necessária a regulamentação pública da economia.

Monday, January 5, 2009

Que liderança se pretende para 2009 ?

Nos tempos conturbados que vivemos e no dealbar de um novo ano, é confortável olhar para alguém e vêr nessa pessoa um líder. E esse líder não tem de ser forçosamente o nosso patrão, o nosso chefe, o nosso supervisor...

Em ambiente empresarial, o líder desenvolve, ensina, motiva e inspira outros colaboradores a responsabilizarem-se pelo desempenho da empresa e do seu departamento, de uma forma que os leve a maximizar, a criar e a correr riscos de modo a contribuir para as estratégias e planos da empresa, ajudando-os a desenvolverem-se totalmente e a utilizar as suas capacidades. Para isso, o líder pensa de fora para dentro, cria e executa uma estratégia flexível e orientada para os resultados baseada numa compreensão abrangente do Cliente, Concorrentes, outros interesses e eventos exteriores que sejam relevantes para o negócio.

Ao centrar-se na inovação e crescimento, o líder expande os resultados delimitando objectivos, encorajando uma análise apropriada e o desenvolvimento de novas oportunidades, com abordagens inovadoras para servir Clientes e os mercados onde está o negócio, tomando decisões. Ao tomar decisões, o líder gere situações ambíguas, complexas ou desafiantes com inteligência e rapidez, enquanto se responsabiliza a si e aos outros por decisões, acções e desempenhos, contribuindo para um ambiente onde as equipas podem responder rapidamente às circunstâncias em mutação e estão altamente motivadas para ter sucesso e ganhar.

Um líder tem de agir com honestidade, integridade e ética profissional , sem restrições e de um modo que desafia construtivamente processos, comportamentos e encoraja atitudes tolerantes em relação aos outros. Ao pensar de fora para dentro, o líder tenta compreender e prever as tendências do mercado e as necessidades do Cliente, ao mesmo tempo que cria e transmite uma estratégia clara, baseada nas necessidades do Cliente. De seguida terá de ser capaz de converter essa estratégia em resultados de negócio, conservando a flexibilidade para mudar a linha de acção caso as exigências dos Clientes mudem. Ao recorrer a dados externos, o líder trabalha para melhorar a excelência operacional e a satisfação do Cliente, estabelecendo relações externas eficazes para formar redes de contactos sólidas e pensar “da direita para a esquerda” (primeiro os resultados).

Mas, e a quanto a inovação e crescimento ? Será que o líder também deverá ter esse atributo ? Será que deve estimular a diversidade, a curiosidade e a criatividade para conduzir a estratégia, os conteúdos e as comunicações ? Definitivamente, sim ! Sendo, inclusivamente essencial que traga uma mentalidade de desenvolvimento de negócios a toda a organização, de forma a revelar espírito empresarial e a tomar a iniciativa de forma dinâmica. Para isso, deve potenciar o desenvolvimento de uma atmosfera na qual o crescimento das receitas é acelerado através de abordagens inovadoras a Clientes, produtos e mercados, alinhando as actividades internas com as necessidades do Cliente para gerar o crescimento através da gestão eficaz de equipas e talento, desenvolvendo, ensinando e motivando os outros da seguinte forma:

· Inspirar e Ensinar os outros sobre estratégias, objectivos e planos.
· Comunicar eficazmente acerca do panorama exterior.
· Criar uma atmosfera na qual todos os funcionários experimentam oportunidades para exceder os seus limites, correr riscos, criar, contribuir e aprender, tolerando erros.
· Comemorar os sucessos e admitir fracassos.
· Estabelecer padrões claros para avaliar o desempenho e potencial do Colaborador
· Lidar de forma enérgica com as dificuldades inesperadas.
· Clarificar os riscos e oportunidades inerentes ao panorama competitivo.
· Avaliar e correr riscos adequadamente de modo a melhorar o desempenho e os resultados.
· Adoptar mudanças pelas oportunidades que poderão oferecer.
· Agir mais ofensivamente que defensivamente.
· Actuar decididamente.

De quem actua decididamente, também se espera que lidere com energia, paixão e urgência, orientando a empresa para a acção, com um pensamento baseado em resultados, dando resposta rápida à mudança de circunstâncias e confrontando abertamente as questões sem racionalizar insuficiências ou procurando desculpas. Isto é, deve ser responsável nas palavras e acções, admitindo os erros, suscitando entusiasmo e confiança na estratégias e planos. No mais interior do seu âmago, o líder tem de viver os valores da empresa, tendo de ser um exemplo e sendo essencial:

· Actuar com firme honestidade, ética e integridade.
· Aumentar a reputação da empresa e actuar como embaixador da empresa.
· Obter de forma consistente a confiança e o respeito de todas as partes interessadas da Empresa.
· Desafiar de forma construtiva métodos e comportamentos.
· Revelar um comportamento tolerante.

Definitivamente e, como apontamento final, recordem-se algumas citações mais conhecidas, segundo as quais não é líder quem:

Ø Não é visionário - “Sonhe sempre e aponte mais alto do que aquilo que sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em ser melhor que os seus contemporâneos ou predecessores. Tente superar-se a si próprio" - William Faulkner
Ø Não dá o exemplo - "Para começar, pare de falar e comece a fazer. " - Walt Disney
Ø Não sabe ouvir os outros – ”Saber quando deves ter a tua boca fechada é frequentemente mais importante do que a abrir na hora certa." - Malcolm Forbes
Ø Não trabalha árduo para ter sucesso – “O dicionário é o único local onde o sucesso vem antes do trabalho” - Albert Einstein

Dr. Monteiro da Silva, Director Comercial da Genworth Finantial para http://coisasdosnegocios.blogspot.com/