Saturday, March 13, 2010

Modelo de negócio tradicional da Barnes & Noble

A Barnes & Noble foi a maior cadeia de livrarias do mundo, com vendas no montante de 2,45 biliões de dólares em 96. Vendia apenas livros nos EUA e era proprietária de pelo menos uma loja em todas as maiores cidades dos EUA. No final de 96 os seus espaços comerciais eram operados em cerca de 80% por superlojas e empregava cerca de 20,000 pessoas. O valor de mercado do seu capital atingiu no final de 1996 cerca de 888 milhões de dólares e foi aumentado para 1.416 milhões no final de Junho de 97, sendo 25% desse capital controlado pelo seu Presidente Leonard Riggio.

Em 1975 foi inaugurada a primeira superloja em Nova York. Nos anos seguintes foram inauguradas mais superlojas em Manhattan e na baixa de Boston. Apesar do sucesso destas superlojas, a Barnes & Noble dependia fundamentalmente de uma cadeia de lojas “discount” mais modestas em termos de espaço, localizadas no Northeast. Em 1985, a Barnes & Noble comprou a B.Dalton e deu-se início ao processo de crescimento acelerado com base no conceito de superlojas para a venda de livros, representado estas em 96 cerca de 77% das vendas da empresa.

Ao longo dos anos a empresa desenvolveu um conjunto de negócio relacionados com o livros: publicação de mais de 1.500 títulos sob impressão da Barnes & Noble, muitos deles redições de velhos títulos oferecidos com descontos significativos. No sector do Marketing-Directo a empresa comprou a Marboro, implementou um clube de membros que tinham acesso a títulos seleccionados com grandes descontos e foi o maior fornecedor de venda de livros por catálogo. Em 1996, expandiu-se para o Canadá adquirindo 20% da Chapters, o maior retalhista de livros no Canadá. Apesar desta ligeira diversificação, a Barnes & Noble continuou a depender das suas livrarias nos EUA, no modelo de superlojas.

A Barnes & Noble lidava directamente com mais de 1.200 editores e aproximadamente 50 distribuidores, aos quais fazia as suas compras. As compras aos cinco principais fornecedores representavam cerca de 48% do volume de compras em 96, e o fornecedor mais importante representava 19% dessas compras. Cerca de 40% dos livros vendidos pela empresa eram fornecidos via um armazém em New Jersey, inaugurado em Setembro de 96. Os livros em armazém eram expedidos para as lojas em 2 a 3 dias, em comparação com os típicos prazos de entrega de várias semanas dos editores. A empresa planeou centralizar ainda mais esta distrbuição em New Jersey até aos 50% no sentido de obter melhores margens de comercialização, incremento de disponibilidade e rotação de stock. Para isso, a Barnes & Noble introduziu um sofisticado sistema informático que permite visualizar online o inventário.

Em complemento às superlojas, a Barnes & Noble opera com outras diversas cadeias de lojas mais pequenas sob as insígnias B.Dalton Bookseller, Doubleday Book Shoops e Scribner’s Bookstore. Estas lojas muitas das vezes localizadas em passeios públicos, são mais pequenas, tem menos oferta de títulos, preços mais altos e menos baixas de preços. Desde 1991, a tendência da Barnes & Noble foi a de fechar este tipo de lojas. E hoje ? O que é feito da Barnes & Noble ?

Saturday, January 16, 2010

Capital Intelectual

Entrando em linha de conta com a envolvente socioeconómica, que está principalmente orientada para a Globalização de práticas comuns de e para diferentes mercados, é necessário para as empresas multinacionais ou grandes empresas nacionais implementar estratégias que permitam desenvolver vantagens competitivas que se traduzam num posicionamento efectivo dentro deste novo contexto.

Uma das estratégias que mais sucesso tem tido no mundo empresarial, tem sido a conexão entre os Recursos tangíveis e intangíveis, colocados em jogo pelas empresas em função das suas próprias especificidades, da sua cultura empresarial e do seu vínculo a mercados concretos. Neste mesmo sentido pode ser fundamentada a ideia de que a vantagem competitiva sustentável se baseia nos recursos que dispõe a empresa e nas habilidades e procedimentos com os quais conta para poder combinar de uma maneira eficaz estes recursos e alcançar assim os objectivos propostos. Para tanto, partimos do pressuposto que é a heterogeneidade e a imperfeita mobilidade dos recursos o que permite gerar diferenças entre as empresas. Estas diferenças devem ser pertinentes, viáveis, flexíveis e sustentáveis com o passar do tempo. Isto só será possível se os recursos são dificilmente imitáveis e imperfeitamente substituíveis. Deste modo, as diferenças de competitividade dentro das empresas poderão em parte ser atribuídas aos diferentes tipos e combinações de recursos intangíveis utilizados e desenvolvidos pelas empresas.

Assim, a análise esta está orientada para os recursos que se acumulam internamente na empresa, os quais constituem um complexo social emaranhado, sendo os verdadeiros responsáveis pela obtenção de vantagens competitivas.

Em relação aos recursos intangíveis, considera-se que são aqueles criados internamente pela empresa e para os quais não existe um preço de mercado que permita a sua valorização, quer dizer, são os recursos que consistem basicamente no conhecimento ou na informação, pelo que não têm uma entidade material e não são susceptíveis de ser percebidos de um modo concreto. Apenas são percebidos pelos seus efeitos, os quais são diferenciadores, únicos e são além disso a base da competitividade e permanência da acção empresarial.

No futuro, o conhecimento será o factor chave para o crescimento e desenvolvimento da empresas. Por isso, as empresas dependem e devem estar preparadas para medir, gerir e desenvolver o seu conhecimento e “expertise”: o seu Capital Intelectual. Assim, e para fazer face a mercados e tecnologias em constante mutação, as empresas têm de desenvolver capacidades e competências necessárias à sua rápida adaptação e reajustamento ao meio envolvente. Para tal, os recursos humanos, os gestores das empresas, a sua estratégia e organização, são elementos essenciais. O conhecimento deverá ser a principal preocupação das empresas, e estas, deverão estar focalizadas nos seus recursos e na melhor forma de utilizar e desenvolver o seu Capital Intelectual.

É por isso que, actualmente, o conhecimento é cada vez mais reconhecido como fundamental ao crescimento orgânico das empresas e ao estímulo da sua competitividade, em vez dos investimentos em máquinas, edifícios ou outros tipos de recursos tangíveis. Assim sendo, o Capital Intelectual permitirá de uma ou de outra forma, que a empresa desenvolva Vantagens Competitivas, as quais são definidas como o resultado de um processo de gestão da carteira de recursos, denominados estratégicos, que são difíceis de identificar, imitar ou substituir.

Friday, January 1, 2010

Produtos Chave

Considerando as diferentes unidades de negócio existentes na empresa, é quase inevitável encontrar dependências no que diz respeito a materiais ou produtos essenciais às suas produções. Estes produtos ou materiais, são componentes fundamentais dos processos produtivos, e por isso são chamados produtos chave que contribuem para a competitividade de uma grande variedade de produtos finais. Por vezes, as empresas que cultivam as competências chave têm portefólios de negócios, que parecem não ter ligação entre si. Mas quando, analisamos esses negócios em termos de componentes, processos produtivos ou tecnologias utilizadas, verificamos que em termos de competências e produtos chave, eles tornam-se coerentes. Os produtos chave, são a consistência física das competências-chave.

Cultivar as competências-chave não significa partilhar custos entre várias unidades de negócio. A partilha de custos não significa um esforço para racionalizar a produção dos diferentes negócios existentes, não é um verdadeiro esforço para construir competências. A construção de competências é mais ambiciosa e bastante diferente da mera verticalização e integração de negócios, contudo a lógica de integração vertical, pode ser fundamental para suportar as competências chave.

Os produtos chave são simultaneamente elo de ligação tangível entre as competências-chave e os produtos finais. Uma vez que os produtos chave incorporam fisicamente as competências-chave e contribuem para o valor dos produtos finais.

A estratégia para construir e manter uma posição de liderança a longo prazo de uma empresa terá de ser certamente uma vencedora em cada um desses níveis: competências, produtos chave e produtos finais. Porque, à medida que a empresa aumenta o número e áreas de aplicação dos seus produtos chave, ela consegue de modo consistente fazer baixar o custo, o tempo e o risco de desenvolvimento de novos produtos. Deste modo os produtos chave, bem posicionados, podem produzir economias de escala.

A produção de produtos chave determina a velocidade com que cada competência chave, pode ser melhorada ou aumentada. Por este motivo, muitas empresas ao seguirem cegamente uma estratégia de minimização de preço estão a contribuir para a erosão das suas competências-chave. Segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, esta análise de custo leva as empresas a seguirem uma política de outsourcing , que limitam as suas próprias competências. Porque ao cortarem com investimentos, naquilo que erradamente, pensam ser apenas simples “centros de custo” em benefício de fontes de abastecimento externas, estão no fundo a render-se ao “inimigo”.