Gestão do Conhecimento - II

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Gestão do Conhecimento - I

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

A empresa “revolucionária”

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

• Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.


• Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?


• Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.


• Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?


• Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.


• “Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.


• Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.


• Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.


• Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.
  
  No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.