Monday, December 22, 2008

Ao adiar compras não estarão os Clientes a penalizar o ROI ?

Ou perguntando de outra forma: o que estarão a perder os Clientes por adiarem compras ? Haverá nisso um custo de oportunidade perdida ? Esta é uma preocupação que se pode enfatizar para se começar a perceber quais as prioridades do Cliente, seus problemas e objectivos, e talvés depois, nós o possamos ajudar. E isto, por seu turno, ajudará os Clientes a sentirem-se mais confortáveis. Pergunte-se directamente ao Clientes: “Se tivesse ordens para não adiar compras, o que faria ? Como poderia eu então ajudá-lo ? “

Uma vez que se tenha essa informação, poderemos muito mais facilmente estabelecer a “ponte” com o que é importante para o Cliente. E, quanto mais se demonstrar e quantificar o actual ROI ou a actual poupança, mais facilmente o Cliente verá o benefício da nossa oferta e então sim, ele poderá estará disposto a investir. Também ter presente que a pessoa a quem estamos a vender pode necessitar de "vender" isso a outra pessoa, e que aí poderá estar parte da razão para a hesitação. Se assim fôr, temos de saber tudo o que fôr possível sobre essa pessoa também envolvida no processo de decisão e o que a motiva a comprar.

O facto é: na actual situação económica muitas empresas “trancaram” as compras. Apesar de todo o valor da proposta que se possa fazer ou do ROI que trará, o Cliente poderá estar financeiramente asfixiado. Mesmo neste caso, há ainda algumas coisas que se podem e devem fazer:
a) Verificar se efectivamente o Cliente tem problemas financeiros, ou se está a utilizar isso como uma alibi para não comprar ;
b) Verificar se efectivamente o Cliente tem uma real necessidade do nosso produto ou serviço;
c) Rever a nossa análise de valor e confirmar o efectivo ROI;
d) Trabalhar com o Cliente de forma a saber quem é o verdadeiro decisor. Pode ser que o nosso contacto esteja “momentaneamente de mãos atadas” mas que haja alguém que tenha mais poder para comprar.

Ou pode ter-se uma aproximação diferente... Antes de tudo, temos de saber se aquilo que vendemos é o que o Cliente precisa. Se a resposta é sim, temos de saber para que o nosso produto ou serviço lhe servirá:

  • Para ganhar mais quota de mercado
  • Para incrementar eficiências na sua operação
  • Para oferecer qualquer benefício ao seu mercado

Apesar de tudo, há um conceito cada vez mais enraizado de que "As empresas ganham dinheiro nos bons tempos, mas que as empresas ganham muito mais dinheiro em tempos difíceis desde que estejam dispostas a investir" e há uma diferença ENORME entre cortes de custos e gestão de custos. O problema é que alguns gestores não só não entendem essa diferença, como a confundem e a baralham. Para ilustrar, conte-se a história do “cafezinho”: quando há que reduzir despesas, o primeiro a sofrer é o café que a empresa até aí disponibilizava gratuitamente aos colaboradores. Ficam felizes os gestores porque reduzem um custo mas “esquecem-se” de contabilizar as perdas de produtividade por quebra de motivação dos colaboradores. Por isso, quando o Cliente confunde cortes com gestão de custos, pode ser boa ideia perguntar o seguinte:

  • Se os seus concorrentes também estão a fazer cortes na promoção, será que não faz sentido o Cliente aumentar o investimento para “capturar” novos clientes?
  • Se os seus Concorrentes estão a cortar nas despesas de deslocação da equipa de vendas, será que não faz sentido a equipa de vendas do nosso Cliente estar mais presente no mercado ?
  • Se os seus Concorrentes estão a diminuir o investimento em ferramentas que aumentam a eficiência, será que não faz sentido o nosso Cliente investir nisso e promover esse modo de investimento ?

Acredito que esta é a altura DE FAZER UM MOVIMENTO ! A experiência diz que a probabilidade de sucesso para fechar negócios é mais baixa em períodos difícies da economia. Mas é também quando surgem os maiores desafios e oportunidades para qualquer Equipa de Vendas, desde que este esteja actualizada em termos de fundamentos e técnicas. Depois, é só acreditar na Lei de Darwin: no final sobreviverão os mais aptos.

Tuesday, December 16, 2008

No final do ano Prospects adiam decisões: que fazer ?

Qual a melhor aproximação quando dizem que devido à situação económica, todas as despesas estão congeladas e que o melhor é voltar a contactar no início de 2009 ? Para início de conversa Janeiro é, normalmente, um mês fraco para alguns negócios. Por outro lado, se apenas voltarmos a ligar só em Janeiro corremos o risco de todos os concorrentes o estarem a fazer também nessa altura e então, como habitualmente, o Prospect estará muito ocupado e com pouca disponibilidade.

Nos dias que correm, há cada vez mais um sentimento generalizado de que os compradores estão a adiar decisões de compra não devido à actual situação económica, mas devido a factores como Temor ou Insegurança, o que , poderá significar que eles estão em estado de alerta e plenamente sincronizados com todos os factores que afectam o seu mercado. Ou pode ser, nada mais nem nada menos, do que uma questão directamente relacionada com Confiança ou falta dela, o que os faz refugiar na dúvida quanto à capacidade do nosso produto ou do nosso serviço ser o mais adequada à situação preconizada. Por exemplo: soluções de investimento, onde a situação é muito volátil, instável e demasiado dinâmica para os temores de alguns compradores.

E depois temos o lado reverso da moeda... esta é uma altura do ano – final do ano fiscal – também de pressão acrescida para as equipas de vendas em termos de cumprimento de objectivos. No entanto, alguns cuidados a ter para não se hipotecarem os primeiros meses do novo ano:


  1. Não forçar a venda para lá das actuais reais necessidades do Prospect – não “hipotecar” o futuro de uma relação de confiança;

  2. Não olhar apenas para a “árvore”, vêr a “floresta” ! É sempre possível encontrar um Prospect Y em do vez X, cujas reais necessidades estão mais adequadas ao nosso produto ou serviço;

No final de contas é tudo uma questão de estarmos preparados para lidar com o Temor dos Prospects e a sua momentânea falta de Confiança. E isso, pode ser também conseguido com a programação antecipada dos seus próximos compromissos: telefone hoje e marque hoje para Janeiro de 2009 ! Pode não funcionar com todos, mas vai vêr que vai funcionar com vários se calhar, com aqueles que serão os seus melhores Clientes no próximo ano. Ou seja, precisamos de têr já hoje Prospects no pipeline e, mais importante que tudo, precisamos de “lançar a isca” mais cedo para ganhar a próxima oportunidade e chegar antes que o nosso Concorrente.

Saturday, December 13, 2008

Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão

O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reacção. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.

Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é frequentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.

As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.

O planeamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planeadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planeadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planeador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planeador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planeador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.

Em 1994 mas pleno de actualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planeamento estratégico, ao definir planeamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente. Para Mintzberg, os problemas centrais do planeamento estratégico são:

  • Assumir que o futuro se parecerá com o passado;

  • Dissociar a acção e a reflexão;

  • Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;

Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de actores.


Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.

Monday, December 8, 2008

Planificar à Esquerda e Gerir à Direita

Mintzberg publicou na Harvard Business Review em 1976 o artigo “O hemisfério esquerdo e a planificação, o hemisfério direito e a gestão” que pretendeu responder a uma série de questões à volta da especialização dos hemisférios do cérebro humano.

Volvidos mais de 30 anos, nunca esse artigo esteve tão actual como hoje. Num outro artigo, este do New York Times, foi avançado o resultado de um estudo que aponta o hemisfério direito como sendo responsável pela nossa função emocional. Existe uma distinção clara entre as funcionalidades associadas a cada hemisfério. Um indivíduo pode ser sobredotado para a pintura e não ser capaz de entender uma demonstração matemática simples. As técnicas de planificação e de análise são sequenciais e sistemáticas e parecem portanto ser caracterizadas por processos de pensamento próximos dos que associamos ao hemisfério esquerdo. Os processos importantes de gestão de uma organização parecem estar ligados às faculdades associadas ao hemisfério direito do cérebro humano. Dos estudos realizados por Mintzberg algumas das evidências de que as actividades de gestão estão mais ligadas ao hemisfério direito são:

  • Facto dos gestores privilegiarem as reuniões às mensagens escritas;

  • Facto do conteúdo da informação trocada com os gestores ser primordialmente informal e especulativa;

  • Facto de o gestor viver com o dilema da delegação ao necessitar de fazer o “download” da informação que tem armazenada para poder delegar.

Os processos altamente complexos que estão na base da determinação de políticas para a gestão das organizações, estão ligados, de forma muito estrita, a faculdades identificadas como sendo comuns ao hemisfério direito do cérebro. Para os casos em que as organizações se encontram em situação estável e não há necessidade de estratégias inovadoras, existe espaço para os planificadores desenvolverem os seus planos estratégicos formais e sistemáticos. Por isso, os gestores mais eficientes na obtenção de informação informal, para que possam analisar dados sistemáticos e analíticos, que são igualmente importantes, contam com o apoio dos planificadores existentes na organização.