Saturday, July 25, 2009

Peter Senge e as "Learning Organizations"

Segundo Senge, tem sido a relação inversa entre intuição e racionalidade linear que conduz a que não se tenha considerado a intuição como elemento importante no processo de gestão das organizações. Constata-se, hoje em dia, que os grandes pensadores recorreram à intuição como forma de evolução.

“Eu nunca descobri nada com a minha mente racional ” – Albert Einstein ,tendo ele descrito a descoberta do principio da relatividade ao imaginar-se a viajar num feixe de luz.

À medida que os gestores ganham à vontade com o “System Thinking”, como uma linguagem alternativa, descobrem que muitas das suas intuições se tornam explicáveis. A integração da razão e da intuição é um dos principais contributos do “System Thinking”.

A intuição tem ganho, ao longo dos últimos anos, uma atenção e aceitação crescentes, depois de muitos anos de completo apagamento. Estudos demonstram que muitos gestores de topo e lideres dependem da intuição para a resolução de problemas.

As quatro disciplinas que constituem a base da “Learning Organization”, segundo Senge, são:
· Mestria Pessoal – característica pessoal que ultrapassa a competência e habilidade e que ao tornar-se numa disciplina possibilita a clarificação do fundamental e a aprendizagem contínua da realidade. Learning vem como a forma de expandir a habilidade de atingir os resultados a que nos propomos. As “Learning Organizations” só são exequíveis se a todos os níveis for praticado este princípio.
· Visão Partilhada – acontece uma visão partilhada quando as diferentes pessoas dentro da organização têm uma mesma percepção e comprometimento para com um desejo comum. A visão partilhada é vital para as “Learning Organizations” porque fornecem o foco e a energia para a aprendizagem.
· Team Learning – é a forma de potenciar a existência de objectivos comuns constituindo um passo crítico na construção das “Learning Organizations”.
· Modelos Mentais – diferentes abordagens seguidas na construção de organizações onde o Learning constitui o “drive” da mudança.

Tuesday, July 21, 2009

A Estratégia na visão de Peter Senge

Peter Senge, formado em engenharia pela Universidade de Standford, director do “Center of Organizational Learning” no MIT, fundador da empresa de consultoria e de formação “Inovation Associates”.

Senge desenvolveu, na sua obra “The Fifth Discipline”, conceitos Psico-sociais das organizações que permitem enquadrar o modelo do Learning em princípios de complexidade que podem condicionar a aplicação duma estratégia emergente.

Peter Senge chama-nos a atenção para a necessidade de pensar a organização duma forma complexa e não linear. Os modelos mais tradicionais que estiveram na base da Escola do Planeamento entendem a organização como um conjunto de relações lineares de causa e efeito onde a estratégia aparece sem considerar as relações complexas entre os diversos actores e baseando-se num esquema mental tradicional. Consequentemente, Peter Senge propõe-nos a quinta disciplina – “System Thinking” que representa o ponto de viragem do entendimento da realidade organizacional e que suporta uma “Learning Organization”. Este ponto de viragem traduz-se em:

· Pensar na mudança como um processo e não como um conjunto de acções isoladas;
· Pensar na organização em termos de estrutura global e não de um conjunto de projectos disjuntos;
· Considerar o envolvimento das pessoas nos processos de mudança;
· Ter em conta a interacção funcional e grupal.

A essência da quinta disciplina é, em resumo, a capacidade de constatar as inter-relações em vez das relações de causa e efeito lineares e entender os processos de mudança como um todo e não como um conjunto de acções ao acaso.

A verdadeira vantagem estratégica da gestão reside no entendimento da complexidade dinâmica das organizações que implica uma refocagem mental, traduzida pelos seguintes aspectos:

· Admitir a existência do fenómeno da atribuição causal externa, que conduz a organização ao reconhecimento da possibilidade de controlo sobre as variáveis da mudança;
· Entender que as intervenções podem ter efeitos a médio e longo prazo alargando assim o horizonte de influência das mesmas;
· Perceber que as intervenções têm efeitos alargados a várias áreas dos processos nas organizações ao contrário da perspectiva tradicional do efeito circunscrito;
· Admitir que intervenções óbvias podem ter consequências não óbvias.

Para um completo entendimento do processo de mudança nas organizações, Peter Senge, introduz o conceito de feedback como sendo o fluxo recíproco de influências no seu sentido mais lato. Existem dois tipos de feedback que explicam o nosso comportamento enquanto actores de mudança numa organização:

· Feedback de reforço está assente no conceito da autorealização de profecias, significa isto que as pessoas actuam em função da informação sobre as expectativas que os outros têm sobre elas. O desenvolvimento da pessoa pode ser no sentido posito ou negativo em função das expectativas alheias.
· Feeback de balanço estabelece os limites dos comportamentos gerados pelo feedback de reforço na medida em que conduz a pessoa entre a situação real e a situação desejada (meta).


Pode dizer-se que as organizações aprendem através da aprendizagem individual. Esta por si só não garante a aprendizagem organizacional mas é um “input” essencial para a sua existência.

Saturday, July 11, 2009

Estratégia Crafting

Mintzberg faz o seu primeiro artigo sobre o tema da estratégia em 1967, durante a preparação da sua tese de doutoramento, e que contrastou com a teoria evolucionista (Darwinista) da empresa – “The Science of Strategy Making” Em 1971 iniciou um projecto de investigação que pretendia acompanhar a estratégia das empresas ao longo do tempo de forma a concluir sobre a implicação dessa estratégia no seu desempenho e opções. Este projecto durou doze anos e em 1987 foi publicada na Harvard Business Review a “Crafting Strategy”.

A estratégia planeada pressupõe um grupo de gestores seniores a formular linhas de acção que outros irão pôr em prática. As notas chaves desta abordagem são a razão, a análise sistemática dos concorrentes e dos mercados e identificação de forças e fraquezas da empresa. A estratégia Crafting, por contraponto à estratégia planeada, invoca habilidade tradicional, dedicação e perfeição através da mestria do detalhe. Por seu lado, a estratégia planeada diverge da realidade e desvia as organizações que a aplicam sem reservas.

A estratégia é, ao mesmo tempo, os planos futuros e os padrões do passado. As estratégias não precisam de ser deliberadas, podem emergir sem mais nem menos.

Nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou totalmente emergente pois não tem todo o conhecimento a priori e valoriza-se com o “Learning” da actividade. As estratégias efectivas desenvolvem-se em todos os tipos de diferentes formas. As estratégias desenvolvem-se em todas as direcções possíveis e em todos os lugares onde quer que as pessoas tenham capacidade para aprender. Passam do indivíduo para a organização quando proliferam, tornando-se colectivas e influenciam o comportamento da organização no seu todo.

A estratégia deve ser um contraponto entre a estabilidade requerida para a organização e as mudanças contínuas preconizadas pela estratégia de planeamento.

Nada mais actual do que a pesquisa de Mintzberg! Nas organizações foi identificado que as empresas aderem alternadamente à mudança e à estabilidade e que grandes desvios estratégicos são raros – Teoria quântica das mudanças estratégicas - desenvolvida por Danny Miller e Peter Friesen. As estratégias que advêm do “Learning” e que proliferam na empresa ficam a aguardar o seu momento para virem à luz do dia da organização e isto acontece quando uma revolução estratégica se torna necessária .

Em organizações mais criativas, estas têm necessidade de avançar em todas as direcções de tempo a tempo de forma a alimentar a sua criatividade. Após estes ciclos de mudança têm necessidade de reencontrar alguma ordem no caos resultante.

Gerir estratégia é criar e agir, controlar e aprender, estabilidade e mudança.
Gerir estratégia é gerir a estabilidade e saber quando promover a mudança.

O grande desafio na estratégia “Crafting” é detectar as subtis descontinuidades que possam minar a empresa no futuro. Estas descontinuidades são inesperadas e irregulares e para as detectar só uma mente atenta e em contacto com a situação e com o padrão existente.

Três grandes pontos para o sucesso nas estratégias são:
· Conhecimento do negócio;
· Gestão dos padrões emergentes aplicando-os à estratégia da empresa;
· Manter em vista a teoria quântica da mudança conciliando a mudança com a continuidade.

Tuesday, July 7, 2009

Gestão do Conhecimento - III

Na gestão do conhecimento é ainda necessário que as organizações além de terem em conta os mecanismos de gestão do conhecimento, compreendam que o sistema de aprendizagem implica êxitos e fracassos, êxitos que podem homogeneizar a actuação das organizações, e fracassos que motivam a busca de conhecimentos.

Assim pois, para que uma empresa possa considerar como verdadeiramente incorporados os processos de aprendizagem às suas culturas, devem:

· Criar compromissos de aprendizagem: o objectivo é proporcionar o intercâmbio de experiências entre os diferentes níveis da organização;
· Trabalhar na emergência de ideias que provoquem alterações na organização: devem-se desenvolver novas ideias e conceitos que permitam a adaptação da empresa a novos requisitos do mercado, mediante a introdução de melhorias contínuas, criação de equipas multidisciplinares, e assimilação de ideias externas;Apoiar a geração de ideias com impacto: nesta fase decide-se a validade da mudança recém introduzida e por isso, deve ser objecto de grande interesse por parte dos executivos de topo. O centro deste processo é constituído pela criação e gestão da infra-estrutura necessária para a promoção de ideias por parte de toda a organização.