Ao adiar compras não estarão os Clientes a penalizar o ROI ?

Ou perguntando de outra forma: o que estarão a perder os Clientes por adiarem compras ? Haverá nisso um custo de oportunidade perdida ? Esta é uma preocupação que se pode enfatizar para se começar a perceber quais as prioridades do Cliente, seus problemas e objectivos, e talvés depois, nós o possamos ajudar. E isto, por seu turno, ajudará os Clientes a sentirem-se mais confortáveis. Pergunte-se directamente ao Clientes: “Se tivesse ordens para não adiar compras, o que faria ? Como poderia eu então ajudá-lo ? “

Uma vez que se tenha essa informação, poderemos muito mais facilmente estabelecer a “ponte” com o que é importante para o Cliente. E, quanto mais se demonstrar e quantificar o actual ROI ou a actual poupança, mais facilmente o Cliente verá o benefício da nossa oferta e então sim, ele poderá estará disposto a investir. Também ter presente que a pessoa a quem estamos a vender pode necessitar de "vender" isso a outra pessoa, e que aí poderá estar parte da razão para a hesitação. Se assim fôr, temos de saber tudo o que fôr possível sobre essa pessoa também envolvida no processo de decisão e o que a motiva a comprar.

O facto é: na actual situação económica muitas empresas “trancaram” as compras. Apesar de todo o valor da proposta que se possa fazer ou do ROI que trará, o Cliente poderá estar financeiramente asfixiado. Mesmo neste caso, há ainda algumas coisas que se podem e devem fazer:
a) Verificar se efectivamente o Cliente tem problemas financeiros, ou se está a utilizar isso como uma alibi para não comprar ;
b) Verificar se efectivamente o Cliente tem uma real necessidade do nosso produto ou serviço;
c) Rever a nossa análise de valor e confirmar o efectivo ROI;
d) Trabalhar com o Cliente de forma a saber quem é o verdadeiro decisor. Pode ser que o nosso contacto esteja “momentaneamente de mãos atadas” mas que haja alguém que tenha mais poder para comprar.

Ou pode ter-se uma aproximação diferente... Antes de tudo, temos de saber se aquilo que vendemos é o que o Cliente precisa. Se a resposta é sim, temos de saber para que o nosso produto ou serviço lhe servirá:

• Para ganhar mais quota de mercado
• Para incrementar eficiências na sua operação
• Para oferecer qualquer benefício ao seu mercado

Apesar de tudo, há um conceito cada vez mais enraizado de que "As empresas ganham dinheiro nos bons tempos, mas que as empresas ganham muito mais dinheiro em tempos difíceis desde que estejam dispostas a investir" e há uma diferença ENORME entre cortes de custos e gestão de custos. O problema é que alguns gestores não só não entendem essa diferença, como a confundem e a baralham. Para ilustrar, conte-se a história do “cafezinho”: quando há que reduzir despesas, o primeiro a sofrer é o café que a empresa até aí disponibilizava gratuitamente aos colaboradores. Ficam felizes os gestores porque reduzem um custo mas “esquecem-se” de contabilizar as perdas de produtividade por quebra de motivação dos colaboradores. Por isso, quando o Cliente confunde cortes com gestão de custos, pode ser boa ideia perguntar o seguinte:

• Se os seus concorrentes também estão a fazer cortes na promoção, será que não faz sentido o Cliente aumentar o investimento para “capturar” novos clientes?
• Se os seus Concorrentes estão a cortar nas despesas de deslocação da equipa de vendas, será que não faz sentido a equipa de vendas do nosso Cliente estar mais presente no mercado ?
• Se os seus Concorrentes estão a diminuir o investimento em ferramentas que aumentam a eficiência, será que não faz sentido o nosso Cliente investir nisso e promover esse modo de investimento ?

Acredito que esta é a altura DE FAZER UM MOVIMENTO ! A experiência diz que a probabilidade de sucesso para fechar negócios é mais baixa em períodos difícies da economia. Mas é também quando surgem os maiores desafios e oportunidades para qualquer Equipa de Vendas, desde que este esteja actualizada em termos de fundamentos e técnicas. Depois, é só acreditar na Lei de Darwin: no final sobreviverão os mais aptos.

No final do ano Prospects adiam decisões: que fazer ?

Qual a melhor aproximação quando dizem que devido à situação económica, todas as despesas estão congeladas e que o melhor é voltar a contactar no início de 2009 ? Para início de conversa Janeiro é, normalmente, um mês fraco para alguns negócios. Por outro lado, se apenas voltarmos a ligar só em Janeiro corremos o risco de todos os concorrentes o estarem a fazer também nessa altura e então, como habitualmente, o Prospect estará muito ocupado e com pouca disponibilidade.

Nos dias que correm, há cada vez mais um sentimento generalizado de que os compradores estão a adiar decisões de compra não devido à actual situação económica, mas devido a factores como Temor ou Insegurança, o que , poderá significar que eles estão em estado de alerta e plenamente sincronizados com todos os factores que afectam o seu mercado. Ou pode ser, nada mais nem nada menos, do que uma questão directamente relacionada com Confiança ou falta dela, o que os faz refugiar na dúvida quanto à capacidade do nosso produto ou do nosso serviço ser o mais adequada à situação preconizada. Por exemplo: soluções de investimento, onde a situação é muito volátil, instável e demasiado dinâmica para os temores de alguns compradores.

E depois temos o lado reverso da moeda... esta é uma altura do ano – final do ano fiscal – também de pressão acrescida para as equipas de vendas em termos de cumprimento de objectivos. No entanto, alguns cuidados a ter para não se hipotecarem os primeiros meses do novo ano:

1. Não forçar a venda para lá das actuais reais necessidades do Prospect – não “hipotecar” o futuro de uma relação de confiança;


2. Não olhar apenas para a “árvore”, vêr a “floresta” ! É sempre possível encontrar um Prospect Y em do vez X, cujas reais necessidades estão mais adequadas ao nosso produto ou serviço;

No final de contas é tudo uma questão de estarmos preparados para lidar com o Temor dos Prospects e a sua momentânea falta de Confiança. E isso, pode ser também conseguido com a programação antecipada dos seus próximos compromissos: telefone hoje e marque hoje para Janeiro de 2009 ! Pode não funcionar com todos, mas vai vêr que vai funcionar com vários se calhar, com aqueles que serão os seus melhores Clientes no próximo ano. Ou seja, precisamos de têr já hoje Prospects no pipeline e, mais importante que tudo, precisamos de “lançar a isca” mais cedo para ganhar a próxima oportunidade e chegar antes que o nosso Concorrente.

Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão

O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reacção. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.

Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é frequentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.

As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.

O planeamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planeadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planeadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planeador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planeador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planeador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.

Em 1994 mas pleno de actualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planeamento estratégico, ao definir planeamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente. Para Mintzberg, os problemas centrais do planeamento estratégico são:

• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;


• Dissociar a acção e a reflexão;


• Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;
  

Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de actores.

Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.

Planificar à Esquerda e Gerir à Direita

Mintzberg publicou na Harvard Business Review em 1976 o artigo “O hemisfério esquerdo e a planificação, o hemisfério direito e a gestão” que pretendeu responder a uma série de questões à volta da especialização dos hemisférios do cérebro humano.

Volvidos mais de 30 anos, nunca esse artigo esteve tão actual como hoje. Num outro artigo, este do New York Times, foi avançado o resultado de um estudo que aponta o hemisfério direito como sendo responsável pela nossa função emocional. Existe uma distinção clara entre as funcionalidades associadas a cada hemisfério. Um indivíduo pode ser sobredotado para a pintura e não ser capaz de entender uma demonstração matemática simples. As técnicas de planificação e de análise são sequenciais e sistemáticas e parecem portanto ser caracterizadas por processos de pensamento próximos dos que associamos ao hemisfério esquerdo. Os processos importantes de gestão de uma organização parecem estar ligados às faculdades associadas ao hemisfério direito do cérebro humano. Dos estudos realizados por Mintzberg algumas das evidências de que as actividades de gestão estão mais ligadas ao hemisfério direito são:

• Facto dos gestores privilegiarem as reuniões às mensagens escritas;


• Facto do conteúdo da informação trocada com os gestores ser primordialmente informal e especulativa;


• Facto de o gestor viver com o dilema da delegação ao necessitar de fazer o “download” da informação que tem armazenada para poder delegar.

Os processos altamente complexos que estão na base da determinação de políticas para a gestão das organizações, estão ligados, de forma muito estrita, a faculdades identificadas como sendo comuns ao hemisfério direito do cérebro. Para os casos em que as organizações se encontram em situação estável e não há necessidade de estratégias inovadoras, existe espaço para os planificadores desenvolverem os seus planos estratégicos formais e sistemáticos. Por isso, os gestores mais eficientes na obtenção de informação informal, para que possam analisar dados sistemáticos e analíticos, que são igualmente importantes, contam com o apoio dos planificadores existentes na organização.

De que forma o método EVCA afecta o Pricing ?

Environmental Value Chain Analysis (EVCA) ou numa tradução directa, análise da cadeia de valor ambiental, baseia-se no conceito de Customer Value Chain Analysis e no conceito de Supply Chain Management Customer.

Mas, e que conceitos são esses ?

• Customer Value Chain mostra o valor das relações entre diferentes players do mercado, com o objectivo último de entregar o produto ou o serviço com o maior valor percebido pelo Cliente.


• Supply Chain Management procura optimizar a performance e os custos associados com a gestão dos sistemas de entregas dos fornecedores.
  

E de que forma o método EVCA interage com o Pricing ? Aplicado a questões e preocupações ambientais, o EVCA ilustra as relações entre os players do mercado, implementando programas de melhoria ambiental. Nomeadamente, o EVCA tanto pode ser aplicado a novos produtos e seu Pricing, como a produtos em fim-de-vida. Neste contexto, as principais entidades merecedores de atenção são os fabricantes, o governo, os consumidores e as empresas de reciclagem. Em cada um destes grupos há também cadeias de valor internas. No entanto, a cadeia de valor dos fabricantes é a mais crítica, pois representa a complexa interacção entre diferentes unidades de negócio dentro da empresa. Com base nas características do produto e com base na forma como o seu fim-de-vida é gerido, pode estar a diferença entre a empresa ter lucro ou prejuizo, e deste modo o EVCA permite agir da seguinte forma:

No caso de lucro, identifica ainda mais possibilidade de melhoria nos processos ou nos produtos;
No caso de prejuízo, o EVCA fornece um conjunto de directrizes para desenvolver um melhor sistema para implementar na cadeia de valor.

Há casos estudados de empresas como por exemplo, HP e Kodak, em que foi implementada uma estratégia com base no método EVCA para o ciclo de fim-de-vida dos seus produtos, categorizando-os por lucro e prejuízo dado. Usando o método, concluíu-se nesses casos que houve um aumento da eco-eficiência, pois o EVCA ajudou:

• Ao aumento dos índices de recolha de produtos para reciclagem (pela via da compreensão das interacções com o consumidor);


• À diminuição dos custos de reciclagem (pela via da melhoria das relações entre fabricante e reciclador, e pela via da limitação de parceinos estranhos à cadeia de valor);


• À organização da cadeia de valor de uma forma em que o sistema deu incentivos à reciclagem.

Isto permitiu estar em linha com WBCSD- World Business Council for Sustainable Development, segundo o qual a ecoeficiência é obtida pela "entrega de bens e serviços com preços competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e serviços através de todo o ciclo de vida para um nível, no mínimo, em linha com a capacidade estimada da Terra em suportar". Este conceito descreve uma visão para a produção de bens e serviços que possuam valor econômico enquanto reduzem os impactos ecológicos da produção. Em outras palavras, "ecoeficiência significa produzir mais com menos".


Numa lógica de aplicação do método EVCA a novos produtos, a existência e a aplicação de legislação tem também ajudado ao aumento da eco-eficiência. Nomeadamente, existem actualmente várias ecotaxas, que é o caso das relativas a pilhas, embalagens, REEE (Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos) e outros resíduos. Cada uma destas ecotaxas tem tratamento e legislação diferenciada, segundo o ecovalor, sendo este o valor a pagar pelos produtores e importadores de pilhas e acumuladores e de equipamentos que os contenham, destinado a cobrir os custos necessários para a recolha selectiva, transporte e tratamento das pilhas e acumuladores usados. Por sua vez, cabe aos produtores e importadores, debitar esse custo aos distribuidores, e estes ao cliente final, de modo a que fique evidenciada a co-responsabilização dos diferentes intervenientes no ciclo de vida das pilhas e acumuladores. Assim, na compra de pilhas e acumuladores ou equipamentos que os contenham em território nacional, o fornecedor deverá cobrar o respectivo Ecovalor ao grossista/retalhista. Esse Ecovalor continuará ao longo da cadeia até chegar ao consumidor final, de forma a ser transmitido de forma transparente a aplicação do ecovalor.

Conforme referido na legislação (1) , o montante do ecovalor deverá ser evidenciado claramente e individualizada em cada factura de venda, ou seja, sempre que exista facturação, o Ecovalor terá de ser obrigatoriamente identificado em cada factura emitida, valor esse que deverá ser constante ao longo de toda a cadeia de valor. As versões mais actuais das aplicações de gestão já vêm preparadas para responderem aos requisitos legais associados ao ecovalor, desde que devidamente configuradas.

(1) Legislação Nacional aplicável: Decreto-Lei Nº 62/2001, de 19 de Fevereiro e subsequentes Portarias e Despachos.

Como alinhar implementação de preços com estratégia de Pricing ?

Tome-se como ponto de partida a perspectiva do “homem comum” : a estratégia de Pricing dos produtos de uma empresa deverá ser principalmente alinhada com os seus concorrentes, os seus prazos de entrega e, naturalmente, com os seus projectos, planos internos e respectivos orçamentos, ainda que por vezes estes últimos fiquem comprometidos. Portanto, a equipa de Marketing de qualquer empresa deve estar, literalmente, 24x7 do seu tempo à procura de obter o preço mais competitivo para o momento do lançamento de um produto no mercado. Note-se que o trabalho da equipa de Marketing não acaba no momento do lançamento do produto no mercado ! Mas, na verdade, esse trabalho tem o seu pico nesse momento, no que diz respeito ao desenvolvimento da estratégia de Pricing.

No entanto, o desafio não está em implementar uma estratégia de Pricing ! O Pricing definitivamente precisa de estar alinhado com a estratégia, e há várias ferramentas para implementação de Pricing que podem ser disponibilizadas por várias empresas. O maior desafio que se pode ter é o seguinte: a estratégia de Pricing não termina com a determinação dos preços antes, estende-se também a outras partes do negócio. Por exemplo, se é fabricante, quantidades a fabricar, mix de produto, marca, inventário, planificação.... tudo isso tem de estar alinhado com a estratégia de Pricing. O que muitas vezes falta às empresas é a visão abrangente. E como é que uma organização consegue aproximar-se dessa visão abrangente? A solução poderá passar pela prática Six Sigma dentro da estratégia de Pricing.

Six Sigma trabalha com base em processos repetitivos, construídos sobre a estrutura DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). O Pricing trabalha sobre a oportunidade, o que não é necessariamente um processo repetitivo, sendo até enraizado numa combinação complexa de subjectividade e numa ciência ainda algo pouco entendida. Então, como é que Six Sigma redefine a maneira como as organizações devem olhar a sua estratégia de Pricing ? Em primeiro lugar, ter presente que:

a) É necessário alinhamento entre objectivos do negócio, estratégia de Pricing, como parte da estratégia de negócio, e implementação de preços;
b) O Pricing depende e afecta outros elementos do negócio.

Por outro lado, não confundir estratégia de Pricing com operações de Pricing. Por exemplo, no mercado B2B cada transacção tem de ter os seus preços fixados (sendo comum, contratos anuais) e portanto, há um processo que se repete através dos contratos. O preço resultante pode ser demasiado alto ou demasiado baixo, dependendo da pesquisa e do controlo – na variação resultante é onde Six Sigma pode ajudar ou ainda, por exemplo, nos casos em que uma empresa luta contra a degradação dos seus preços, nos casos em que está no meio de uma guerra de preços, nos casos em que gasta dinheiro em promoções e descontos sem qualquer noção da sua eficiência, nos casos em que os seus Clientes queixam-se do seu processo de fixação e implementação de preços.

Tentemos então clarificar a diferença entre estratégia de Pricing e operações de Pricing.

• A estratégia de Pricing envolve gestores seniores que, tipicamente, não estão disponíveis para supervisionar cada aspecto da execução concretizada pela múltiplas funções e níveis organizacionais da empresa. A freqüência das revisões ou o seguimento das diferentes estratégias de Pricing também varia, por exemplo, conforme os planos operacionais são revistos anual ou trimestralmente. Vendas, acompanhamento das vendas, revisões de preço podem ocorrer semanalmente, enquanto pedidos de descontos comerciais são geridos hora a hora.
• No essencial, operações de Pricing , como é a natureza das operações, são processos repetitivos. Por exemplo, acções para lançar promoções, recorrendo a items de contrato consoante o Cliente (bonús, comparticipações, aberturas de lojas, folhetos...) são processos repetitivos. Se estes processos repetitivos são executados por equipas multifuncionais que seguem passos uniformizados, seguindo diretrizes e reportando resultados, a disciplinização do preço não só ajuda à sua implementaçao, como também ajuda na obtenção de decisões estratégicas melhor informadas.
  

Em conclusão, a prática de Six Sigma dentro da estratégia de Pricing ajuda as empresas a melhorar as suas capacidades de implementação de preços. Usando o processo DMAIC, esses passos são adaptados ao Pricing, atendendo à complexidade da organização e seu processo de fixação de preços, factos que não existem em processos de fabrico onde tudo é muito mais sistemático e previsível. Baseando-se no redesenho dos seus processos de Pricing, Six Sigma pode usar a incrementar a rentabilidade dos preços por aumento da eficiência da empresa mas, convém ter presente que Six Sigma não é para desenhar a estratégia de Pricing. Isso deve ser desenhado no Plano estratégico da empresa.

Num período de baixa procura, será possível obter um preço com Qualidade ?

É comum entre as companhias, especialmente no mercado B2B, baixar preços para incrementar vendas e ganhar quota de mercado. Só fazem isto porque não valorizam a pré-análise, têm pouca consideração pelo processo e pela qualidade das operações.

Em tempos de abrandamento económico, as equipas de marketing e vendas reagem ainda mais depressa e reduzem os preços de transacção, agindo de forma quase instintiva. Por isso, aquelas empresas que constantemente gerem a qualidade das suas operações de fixação de preços – pricing, na linguagem anglo-saxónica - estão melhor preparadas para enfrentar a concorrência, a recessão, a inflação ou a estagnação económica.

Obviamente, quando as acções sobre o preço não seguem as regras estabelecidas ou as regras não suportam isso, o resultado desgasta as vendas e delapida o lucro da empresa, pelo que se deve ter presente que há compradores oportunistas que notam variações de preços, ainda que pequenas ! E que agem rapidamente, logo no início da procura, exigindo mesmo, ainda mais descontos que, freqüentemente, opõem fornecedores que assim concorrem entre si. Isto atira as empresas para uma espiral de baixo lucro - redução de preço para compradores selectivos, que deixam de dar tréguas nas negociações, à medida que a procura aumenta. A variação de preço surgirá então fruto de processos inconsistentes, tal como a falta de conformidade a directrizes é semelhante a um "defeito de fabrico" no processo industrial quando produtos são produzidos fora das especificações. A solução, semelhante num processo de fabrico, é redefinir o processo e aplicar um controlo de qualidade nas operações de pricing.

Estratégias de fixação de preços versus Operações para fixação de preços

As actividades de pricing, são afectadas ou são executadas por diferentes pessoas na empresa, onde um objectivo e um entendimento comuns são tão críticos quanto o “salva-vidas” é para um naúfrago ! É surpreendente que líderes de negócio acreditem que o preço de um produto ou de um serviço é um puro exercício matemático, que resulta do fluxo simples de trabalho de um ou dois colaboradores. Quando os líderes de negócio não entendem a complexidade da função de fixação de preços, eles não só estão a comprometer as carreiras dos seus profissionais de pricing, como também e ainda que involuntariamente, estão a afastar-se da maximização do lucro.
É verdade que o preço de um produto para um Cliente deriva de um preço de tabela ou PVPr depois de IVA, descontos, bonús, incentivos, comparticipações ou créditos, dependendo da indústria. Mas o processo de derivaçao do preço pode ser complexo, porque freqüentemente a sua fixação pode ser em função de uma opção de gestão a nível estratégico ou a nível operacional. A estratégia de pricing de fora para dentro, tem em conta o posicionamento da empresa face aos seus concorrentes e é baseada em atributos de produto, qualidade e marca. Ao passo que, pricing ao nível das operações, envolve processos principalmente internos para modificar preços de tabela e processos de controlo, de forma a assegurar conformidades de acordo com as directrizes ao nível da transacção. Pricing Six Sigma é aplicável a operações de fixação de preços e não é para desenhar nem para escolher estratégias de pricing. Claramente definido o processo de pricing, e bem percebido por toda a organização, toda a empresa terá maior êxito na implementação da estratégia escolhida para a fixação de preços.

Actualmente, sempre que eu leio sobre a possível abrandamento da economia, recordo o livro de Robert Phillips (Pricing and Revenue Optimization , Stanford, 2005), "As decisões de pricing estão a tornar-se crescentemente tácticas e operacionais, em vez de estratégicas”. Por isso, fixação de preços numa óptica de Six Sigma, pode ajudar as empresas a permanecer no caminho da rentabilidade sem ter em conta o clima do negócio.

Como entender Parceria ? Quando estarão vendedores e compradores nesse caminho ?

Bons negócios ocorrem quando ambos – comprador e vendedor – estão satisfeitos. Para haver continuidade há quem fale de parcerias, outros de lealdade ou ainda simplesmente, de relações contratualizadas.

Muitos vendedores não sabem, mas possuem um espelho no seu dia-a-dia: o comprador. Tal como num espelho, as acções e os gestos parecem invertidos. Tal como num espelho, o vendedor reconhece-se no comprador: necessidades parecidas, treino parecido, expectativas iguais. Neste ponto, convém o vendedor :

• perceber que o comprador pode estar “num dia mau” depois de ter recebido durante o dia mais de uma dúzia de chamadas desagradáveis. Será que a aproximação do vendedor não terá o mesmo efeito ?


• saber que, pelo menos, 80% dos compradores conhecem as mesmas tácticas de vendas e aproximações comerciais que os vendedores utilizam. Até que ponto você é diferente ?


• ter consciência que os compradores fazem “trabalho de casa” , pesquisando informações sobre o vendedor, seus produtos e serviços.


• ter presente que “lealdade” é coisa do passado. Os compradores apenas querem baixo preço e mais produtos ou serviços a preços inferiores.


• não ignorar que esteve nos mesmo cursos em que estiveram os compradores e, que leu os mesmo livros sobre técnicas de vendas que os compradores leram . Por isso, os compradores sabem perfeitamente o que o vendedor vai fazer em cada momento.


• ter sempre presente que os compradores podem, à distância de um “click do rato de um pc” comunicar com os seus concorrentes mais depressa do que nunca, e fazerem com eles exactamente o mesmo.


• ter consciência que os compradores colocam os fornecedores uns contra os outros apenas para esmagar margens, obter melhores condições e prazos de entrega.


• entender que os próprios compradores são pressionados pela sua chefia para obter cada vez melhores acordos e mais concessões.

No caso dos compradores, não adianta tomar uma posição unilateral se do outro lado estiver um parceiro comercial que não entende as suas expectativas. Bons negócios ocorrem quando ambas as partes ficam satisfeitas. As negociações em que um ganha e outro perde podem até gerar uma venda, mas estão longe de garantir uma relação ou um fornecimento de qualidade.

No caso da empresa fornecedora, o foco tem de estar voltado para o Cliente e não para a venda do produto. Geralmente os vendedores não sabem que os compradores são bem treinados e instruídos. Por isso, costumam afirmar que não conseguem vender devido à desonestidade dos compradores. O ponto é: como é que uma empresa manda um vendedor para o mercado, sem que ele saiba, no minímo, com quem ou como falar? Quanto mais preparado e informado o vendedor estiver, mais fácil será entender como pensa o comprador e quais as suas reais expectativas. É muito provável que um vendedor ao chegar a uma empresa encontre um comprador que possua informações da produção da sua empresa, do seu nível de stock, do custo médio esperado para uma compra e que saiba fazer com facilidade cálculos financeiros. Se o vendedor não estiver preparado perante um comprador profissional, não há nenhum entendimento ou alguma técnica de negociação que facilite o diálogo. Normalmente, é nesta altura, que o vendedor recorre então à sua única opção de salvar o negócio e começa a discutir preço. É então que se proferem as frases mais disparatadas que nunca deviam aparecer num ambiente profissional:

• “Qual é o outro concorrente ? “ – um vendedor deve focalizar-se na venda do seu produto ou do seu serviço e não nos concorrentes


• “Não feche o negócio sem antes falar comigo” – se assim é, porque não fecha já o negócio ?


• “Se fechar o negócio comigo, não se vai arrepender” ou ainda, “Sabe como é: uma mão lava a outra” – frases no minímo antiprofissionais e que no máximo poderão dar prisão.


• “Se houver alguma diferença de preço, ligue-me que eu posso fazer mais um pequeno desconto” ou ainda, “Cubro qualquer oferta” – são frases que convidam à uma negociação interminável, pois o vendedor está a dizer implicitamente que pode oferecer sempre mais um desconto.


• “Veja lá a quem está a comprar. Se der problema não me venha depois pedir ajuda” – esta afirmação mata a venda porque é a afirmação peremptória de que o comprador é incompetente, que não sabe escolher o melhor fornecedor. O bom vendedor concentra-se nas qualidades e benefícios do que está a vender e como está a vender, e deixa que seja o comprador a afirmar qual a melhor opção.

Chegados aqui, é altura de verdadeiramente falar de parcerias. Muito se fala e se tem escrito sobre isso. Ao ponto de ser hoje um termo que entrou no léxico comum, quase mais uma buzz-word tantas vezes evocada – muitas vezes em vão - e que fica sempre bem em qualquer negociação. No entanto, não devemos esquecer que estas relações são profissionais e formuladas por contratos de fornecimento, com penalidades, obrigações e deveres para ambas as partes. Uma parceria não deve ser posta em causa devido a um ou outro problema que possa surgir. Todas as parcerias precisam de amadurecer, compradores e vendedores devem ter um comportamento profissional e não gerir culpas e desculpas. Quando um vendedor falha, concerteza que o comprador também tem as suas culpas por não ter sido competente na escolha do fornecedor. Quando o comprador quer mudar as regras a meio do jogo, também desgasta a parceria. Não se trata portanto, de algo que aconteça de um momento para o outro, assim de repente. Confiança e compromisso são coisas que se conquistam com o tempo, e não por decreto ou contrato. Parcerias, compradores, vendedores fazem-se no dia-a-dia, através dos seus actos, iniciativas e ideias. É por isso que ambos precisam de ter um espírito empreendedor, profissional e que pensem a médio/longo prazo.

Algumas lições, sugestões e ideias para o Marketing e as Vendas sobreviverem num período de Recessão

Esta reflexão baseia-se na leitura, assimilação de alguns artigos e estudos de caso em marketing e vendas, que ocorreram durante anteriores períodos de recessão. Algumas das ideias, algumas tão simples, podem ser válidas e uma ajuda sobretudo para os que estão a construir os seus planos para o próximo ano.

Recessão: os factos

As recessões surjem de forma inesperada e são imprevisíveis. Apenas se sabe que acontecem, normalmente são de curta duração, atingem toda a gente e não há duas recessões iguais.
Os valores dos Clientes ficam mais sensíveis

Em tempos difíceis, os Clientes são forçados a reavaliar o que consomem, onde e no que gastam o seu dinheiro, dando azo a que surjam oportunidades e desafios, à medida que o conceito de lealdade se transforma.
Sinais de incerteza

As recessões são tempos de incerteza para os Clientes; as marcas podem ganhar a sua confiança demonstrando simpatia e cativando-os emocionalmente.
Todas as marcas podem acrescentar valor

Value for money, é especialmente importante durante uma recessão; tanto as marcas com fraca notoriedade, como as marcas com elevada notoriedade, podem passar a significar e a ter o mesmo “valor” para o Cliente.
Em tese: gastar mais não é garantia em si mesmo de sucesso

Frequentemente, há a visão genericamente difundida de que incrementando a despesa em comunicação durante uma recessão implica que, apesar de tudo, uma empresa terá mais sucesso que as suas concorrentes no longo prazo. Esta visão tão simplista e redutora, deve ser avaliada com precaução.
Manter a notoriedade de marca

Em termos de comunicação, as empresas devem continuar a explorar o melhor que têm e a comunicar as suas competências e os resultados alcançados.
Resposta 1: Crescer

Se a empresa está em condições económico-financeiras de o fazer, esta pode ser uma excelente oportunidade de crescer e ganhar quota de mercado aos concorrentes durante a recessão.
Resposta 2: Aguentar

Consolidar a empresa em torno de uma única estratégia de marca, o que poderá significar mais valor e dividendos no longo prazo para os seus accionistas.
Resposta 3: Sacodir a empresa

Em tempos recessivos é mais fundamental do que nunca, assegurar que as operações e o marketing estão extremamente comprometidos, consolidados e optimizados.
Oportunidades num novo horizonte de comunicação

Esta recessão é imprevista e ocorre especialmente num tempo em que a penetração mundial de internet é elevada, criando novos desafos e oportunidades.
Tempo de inovação

Diz a história que os períodos de recessão são ricos em inovação. Os consumidores estão mais do que nunca predispostos a adoptar novos produtos, e as empresas nestas alturas estão obrigadas a inovar para sobreviver no longo prazo.

A mais importante das lições é, certamente, a de que as marcas continuam a ter valor mesmo em tempos de turbulência. As marcas podem perder valor senão houver investimento de marketing suficiente, mas podem ainda assim ganhar desde que nas correctas circunstâncias e com o perfeito conhecimento das oportunidades disponíveis, se tomem as melhores decisões. Tão lógico que até parece fácil de concretizar !

Marketing Viral e Social Media: o que é que os DG’s realmente pretendem?

Quando os DG’s - Directores Gerais - dizem “ Quero Marketing Viral” ou “Precisamos de desenvolver contactos usando Social Media”, o que é que eles efectivamente querem dizer? Marketing barato sem budget? Ou estarão apenas a lançar umas “buzz-words” só porque estiveram recentemente numa conferência, ouviram alguém falar disso e acharam “engraçadas” as expressões ? Ou será apenas porque está na moda?

Em primeiro lugar, marketing viral e social media são técnicas. Logo há que perceber qual o objectivo, de forma a determinar qual a técnica certa a aplicar: fugas de informação controladas, rumores, negócio B2B, vendas B2C... Depois, são conceitos diferentes. Estão relacionados, mas cada um requer planeamento e recursos específicos para serem concretizados. O marketing viral pode incluir uma componente de social media. Ambos partilham o mesmo objectivo fundamental: colocar potenciais Clientes a falarem do produto!

Note-se que os programas de social media só podem ser eficientes quando há uma comunidade-alvo a atingir. Isso exige um planeamento rigoroso porque, efectivamente, não conseguiremos controlar o sentido e a direcção das conversas. A possibilidade de dirigir as conversas é pouca , mas o valor deste tipo de aproximação tem um valor tão positivo como o “boca-a-boca” de Clientes satisfeitos. Por outro lado, social media é mais eficiente nos modelos de negócio tipo B2C pois esta comunidade-alvo é composta por compradores/Clientes finais. Por isso, tornar eficiente um programa social media num modelo tipo B2B é mais desafiante porque o processo de compra é mais complexo, existindo prescritores, influenciadores, peritos, conselheiros e decisores. Raramente encontraremos todos eles na mesma comunidade-alvo, pelo que o programa de social media terá de ser endereçado de forma abrangente para ser eficiente.

Em relação ao marketing viral, este inclui esforços também de social media. Ainda que o objectivo seja o mesmo, as técnicas de marketing viral atingem um alcance mais amplo do que os programas de social media. Um exemplo extremo para obter alternativas e alcançar um vasto leque de comunidades, é o da empresa que colocou publicidade nos filtros dos mictórios públicos. Relacionado com este exemplo extremo está o conceito de marketing de guerrilha, no fundo, trata-se de fazer marketing a baixo custo. Menciono isto apenas para diferenciar do marketing viral, que pode ser conduzido também usando uma aproximação de baixo custo. No entanto, há bons programas virais que podem exigir orçamentos avultados, particularmente se forem incluídos conceitos de video e imagem.

A minha experiência de trabalho com vários DG’s , ensinou-me que entendem este tipo de comunicação como diferente da que a sua geração está habituada, pensando que o seu alvo é um tipo de público mais jovem, em que social media permite ter a grande oportunidade de conversar com futuros Clientes aos quais contam a história da marca. Por vezes, alguns DG’s não entendem como podem ter êxito ou funcionar este tipo de técnicas que potenciam conversas e partilha de ideias. No fundo, é essa a nossa função enquanto responsáveis de Marketing ou de Vendas: convencê-los que funcionam, mas isso pode ser conversa para outra altura ...

Qual a diferença entre Diferenciação e Posicionamento ? Uma abordagem possível...

Tome-se como exemplo os casos da Coca-Cola e da Pepsi: tendo o mesmo objectivo, serão os produtos diferenciados porque são percebidos de forma diferente pelo consumidor ? Ou será por isso que os produtos têm um posicionamento diferente ?

Diferenciação é como somos diferentes de um Concorrente. Posicionamento é o que pretendemos que os nossos Clientes pensem de nós. Por isso, a Coca-Cola tem um sabor diferente da Pepsi, ou está disponível onde a Pepsi não está. A Coca-Cola obtem melhores resultados nos testes prolongados em casa dos Consumidores. A Pepsi obtem melhores resultados nos testes de rua. A isto se chama diferenciação. O posicionamento da Coca-Cola permite sentirmo-nos confortáveis e nostálgicos; a Pepsi faz-nos sentir jovens e modernos.

Num segmento de Mercado ou na mente dos consumidores, teremos sempre um posicionamento mesmo que estejamos a vender um produto indiferenciado. Essa posição até poderá não ser muito atractiva, portanto procuramos formas de ter algo para oferecer que seja único e relevante, que faça colocar o produto numa posição mais atractiva. Se a posição da Volvo é um posicionamento em torno da “segurança”, a Volvo deverá esforçar-se para inovar na obtenção de características que lhe permitam alcançar e manter esse posicionamento.

A segurança é uma boa posição a alcançar uma vez que é altamente relevante para as familias e seus filhos, que por isso estão disponíveis a pagar um “prémio” para terem uma viatura segura. Ou seja, a diferenciação conduz ao posicionamento. Frequentemente, muitas pessoas cometem o erro de apenas falar de comunicação quando deveriam falar de posicionamento, pois todo o marketing-mix necessita de empurrar a marca na direcção desejada. Senão vejamos alguns exemplos:

1. Se vendemos os nossos produtos no El Corte Inglês e não os vendermos na Modalfa, pretendemos colocar os nossos produtos no patamar da “alta moda”;
2. Se pretendemos uma posição de preço elevado, não aderimos a “saldos” ou a “promoções”. Senão, o “demasiado bom para ser um preço verdadeiro” mina esse posicionamento;
3. Se a nossa posição for “value for money”, a nossa embalagem pode parecer mais básica do que a da concorrência mesmo que tenha melhores caracteristicas e desempenhos;
4. Se estivermos a alugar carros topo de gama, temos de nos posicionar para prestar o mais rápido e melhor serviço, seleccionando os melhores profissionais, dando o melhor treino, garantindo o melhor nível de serviço e atendimento.

Há portanto, que referir as diferenças em alguns pontos estratégicos. Diferenciação é identificar a qualidade ou beneficio de um produto que é diferente (e idealmente, relevante para o consumidor) do produto da concorrência. Posicionamento é como nós queremos ser percebidos e recordados pelo consumidor. A Coca-Cola e Pepsi não têm realmente uma diferenciação a nível de produto (alguns argumentam que a Pepsi é um pouco mais doce); no entanto, o seu posicionamento é muito diferente. “Coke is the Real thing” – baseia-se num posicionamento de produto em como aquele produto é que é o original. “Take the Pepsi Challenge” pretende um posicionamento em que a Pepsi é o produto com melhor sabor.

Na minha opinião, desde o mais simples até ao mais customizado dos produtos, desde as ofertas online que a Nike faz, ou a customização massificada da Dell, temos uma segmentação de mercado onde os produtos têm diferentes caracteristicas e preços baseados em mercado / canal e, nessa altura, teremos uma diferenciação que podemos colocar ao nível da marca. Se tomarmos o exemplo de um produto alimentar de substituição (pe: barras energéticas), toda a diferenciação pode ser feita pela forma como a marca é percebida, e o posicionamento pode ser adaptado se fôr possivel identificar os três diferentes segmentos de mercado motivacionais: perder peso, conveniência e nutrição. Tudo isto e com base na experiência adquirida, diferenciação e posicionamento são as duas faces de uma mesma moeda, cujo objectivo comum é único e é o mesmo: obter vantagem competitiva.

O nosso melhor Cliente não responde às nossas chamadas telefónicas. O que fazer?

O que fazer quando isso acontece, sem aparentemente haver razão para tal?

Supondo que até recentemente houve uma prolongada reunião com esse Cliente, em que este demonstrou muito interesse nas ofertas feitas, e que a seguir lhe foi enviado um email com mais detalhes. Posteriormente, começam as tentativas de dar seguimento ao negócio... enviamos emails, fazemos chamadas telefónicas, deixamos recados no voice-mail e... nada ! Não há resposta, nem o Cliente devolve os contactos feitos. O que fazer ?

Uma possibilidade: dar ao Cliente espaço, não telefonar, não deixar recados e não enviar mais emails. Uma alternativa – apenas se efectivamente há já um conhecimento profundo – a melhor prática nessa fase da relação é enviar periodicamente emails não de carácter profissional, com assuntos que possam despertar-lhe interesse: um livro que tenha lido, um filme que tenha visto, uma peça de teatro, sugestão de um restaurante especial.... coisas que façam o Cliente sentir-se bem e dessa forma ele continuará a pensar em nós e não nos esquecerá quando precisar. Provavelmente, se continuar a pressionar o Cliente, ele sentir-se-á como alguém a quem estão a cobrar uma dívida, e com tantas chamadas telefónicas poderá, quase no extremo, sentir-se assediado.

Ter presente que há muitas pessoas que são muito amáveis no “cara-a-cara”, tentam ser construtivas no diálogo e demonstram interesse nas ofertas quando efectivamente não estão interessadas. Esse tipo de pessoas pura e simplesmente “não sabe como dizer não”. Muitas das vezes, essas pessoas sentem-se “culpadas” quando têm de dizer “não” a fornecedores e por isso, sentem-se embaraçadas quando têm de responder às chamadas telefónicas ou aos emails. Não colocar de parte a possibilidade de talvez ser a altura de nos interrogarmos se esse Cliente é tão bom quanto pensavamos. Talvez esse Cliente se sinta envergonhado, por ter optado por um concorrente e não saiba como nos dizer que não quer trabalhar connosco. Portanto, provavelmente, está na altura de investir o nosso tempo na prospecção de novos Clientes.

Pessoalmente prefiro ouvir um “não” o mais cedo possível no ciclo de vendas do que perseguir o Cliente. A perseguição nunca ajuda à motivação e é mais frustrante para ambas as partes envolvidas. Penso que será também importante ouvirmos o “não”, pois isso poderá permitir-nos usar o nosso tacto e colocar questões que podem ser úteis no futuro. Por outro lado, nunca devemos ficar demasiado excitados quando nos dizem que talvés haja uma oportunidade de se fechar um negócio. Para dar um exemplo: digamos que o Cliente apenas pretende conhecer o nosso produto e diz que o pretende comprar. Neste ponto, devemos ter em mente várias perguntas pertinentes antes de fechamos todas as outras portas e focarmo-nos apenas nesta oportunidade. Devemos tentar saber o que o Cliente pretende e porquê ? E porquê nos escolheu a nós ? Ou será apenas que o Cliente está a fazer mais uma consulta ao mercado, e precisa de 3 propostas e demonstra interesse antecipado para obter a nossa proposta ?

É por isso preferível ouvir um “não” ! Sugiro que se tenha a honestidade intelectual de dizer ao Cliente “que preferimos ouvir um não” do que não termos respostas. Faço-a sentir que poderá haver uma relação para lá apenas do negócio enviando uma breve nota a dizer “olá” e a perguntar como vão as coisas no seu país / região ou cidade. Faça-o sentir que somos mais do que apenas mais um vendedor: “Como tem passado ? Está tudo bem ?” , sem mencionar os anteriores telefonemas, mensagens, emails que não obtiveram resposta. O seu melhor Cliente, ainda é o seu melhor Cliente ! Não precisamos apenas de Clientes: precisamos de Parceiros, de preferência bons Clientes.

A reter: muitas vezes os Clientes demonstram interesse, quando efectivamente não estão interessados. Como não sabem dizer “não” , tentam evitar o problema da mudança de fornecedor consumindo o nosso tempo, transmitindo sinais de que estão permanentemente ocupados mas sem dizer “não” A situação fica cada vez pior à medida que o tempo passa e agrava-se se pensarmos que estamos perto do sucesso, investindo nisso a nossa productividade e o nosso tempo. Nesta altura, eu diria que de facto é uma boa ideia abrandar a pressão. Mas, por outro lado, não neglicenciar o nosso Cliente. Tentar manter o contacto com informações regulares: novos produtos, novas tecnologias, saudações de carácter pessoal... Nunca saberemos se um dia o Cliente não irá mesmo precisar de nós. Mas, como deixámos de o contactar, ele esqueceu-se de nós: “longe da vista, longe do coração.... longe da memória, longe da recordação “.

Será ético ter como alvo directo os Clientes de um Concorrente ?

Ou o que pensar de uma empresa que aborde directamente os Clientes de um Concorrente com uma campanha de marketing e vendas ? Estas práticas podem realmente tornar evidente quais os Clientes leais e aqueles que são fiéis.

Tome-se como regra geral que os Clientes não são leais e que por princípio uma campanha de marketing e vendas será ética desde que cumpra com os requisitos sociais, tenha uma comunicação construtiva e apropriada ao grupo-alvo definido. Há ainda a considerar a máxima de vendas: “senão tomares conta dos teus Clientes, alguém o fará por ti”.

No actual contexto, é cada vez mais habitual definir como alvos os Clientes de Concorrentes, uma vez que é expectável que estarão insatisfeitos e dispostos a ouvir outra empresa. No entanto, neste processo, há que não esquecer os nossos Clientes sob pena de nos fazerem o mesmo. Nesta nova era de “barbárie”, não se deve deixar de encorajar e felicitar aqueles que respeitam a ética e deve-se procurar estar atento aos que não o fazem. É tudo uma questão de limites, individuais e da empresa, que por vezes são ultrapassados por via da exigência de maior eficácia e produtividade que se pede às equipas comerciais. Neste ponto, algumas pessoas com responsabilidades de vendas e apenas com o fito de preservarem os seus empregos, fazem coisas que normalmente não fariam. Quando isso acontece, por uma questão de alguma comodidade e auto-preservação, é comum aceitar-se que se a ética é respeitada e não fere os valores da sociedade, não há qualquer problema em oferecer uma alternativa a um Cliente, mesmo que este seja da concorrência. Mas, e se isso é feito a um dos nossos Clientes ? Será que nessa altura defenderemos a mesma posição ?

Coloquemos agora o seguinte cenário: estamos num mercado razoavelmente maduro com um alto nível de penetração de produto e relativamente poucos Cliente “não comprometidos” . De onde poderão vir os nossos “novos” Clientes ? Da Concorrência, obviamente ! Por um lado, se tivermos uma elevada variedade de Concorrentes e senão atingirmos apenas um deles, a questão não é problemática. Por outro lado, se atingirmos apenas um dos Concorrentes poderemos estar perante um problema de “marketing predador” que, numa óptica meramente económica, até poderá suplantar a questão ética. Convém ainda ter presente que, em algumas indústrias, a abordagem a Clientes da concorrência é apelidada de “piscadela” e, se tal não fôr feita, pode ser considerada ilegal pelas leis “anti-trust”.

Sejamos genuínos e honestos: a não ser que se detenha 100% de quota de mercado, aquilo que todos os agentes de marketing e vendas fazem é abordar os Clientes dos Concorrentes. No entanto, a forma como o fazemos é crucial, doutro modo corre-se o risco da descredibilização e da percepção de ausência de profissionalismo. Por isso, abordar Clientes de Concorrentes mais do que uma questão ética, é considerado fundamental no desenvolvimento de tecnologias e uma parte essencial de uma sociedade de mercado livre. É o mundo “mutante” em que vivemos, em que a “arte” de fazer negócios mudou drasticamente nos últimos 15 anos ! Nessa altura, o combate aos Concorrentes fazia-se com “trabalho duro” de acompanhamento pessoal e prospecção. Agora a batalha está na inovação, no conhecimento, no valor percebido e na capacidade de fazer negócio fora do actual “core”. Os que não conseguirem vender o seu “valor” e tudo o que conseguirem vender é “o preço mais baixo”, estão a percorrer um caminho que inexoravelmente os levará a não encontrar um “bom porto” no oceano “vermelho” (1) tumultoso em que navegamos.

Como nota final a ter em conta - até porque somos um país latino, de gente quinestésica e com fortes tradições – está enraizado o conceito de que Clientes compram a pessoas, não a empresas. Por isso, se o Cliente de um Concorrente fôr abordado e mudar do Concorrente, é porque não estava a obter aquilo que pretendia: atenção, solução, serviço, produto, preço... ou porque sentia não ser RELEVANTE ! Assim sendo, temos de reiteradamente oferecer aos nossos Clientes serviço e mais do que aquilo que prometemos. Dito isto, acredito que enquanto oferecermos um produto ou um serviço a um Cliente da Concorrência e se o fizermos de forma aberta e íntegra, não há nisso uma questão de ética a equacionar.



(1)“Blue Ocean Strategy”, de W.Chan Kim e Renée Mauborgne

Qual a melhor prática para criar um sentido de urgência nos nossos Clientes ?

Não há formúlas definitivas. Diz a experiência, devemos incidir o foco da nossa atenção no que interessa verdadeiramente ao Cliente e identificar o problema ou a oportunidade - qualquer que seja a situação, é preciso que isso seja real e mensurável, sendo que o Cliente tem de perceber qual o benefício. Caso contrário, ele/ela perderá o interesse. Ocasionalmente, os vendedores queixam-se que o Cliente "não o recebe", “não o atende”... Na realidade são os vendedores que não “atendem” o Cliente ! Todos nós comportamo-nos de certa maneira e de forma a manter os nossos melhores interesses tal como os desejamos. Os Clientes não são estúpidos ! Os Clientes agirão sempre, como todos nós o fazemos, de forma a colmatar as suas próprias necessidades percebidas. O nosso objectivo enquanto vendedores, é entender as necessidades do Cliente, o seu ponto de vista e falar com eles na sua própria "linguagem". Se conseguirmos fazer isto, então poderemos apresentar a urgência – supondo que é urgente.

De forma sistemática, enumero alguns pontos chaves:

1. As pessoas não compram quando nós precisamos disso. Compram quando estão prontas a comprar, quando estão no seu próprio horário e não no nosso;
2. As pessoas não gostam de vender, mas adoram comprar;
3. O preço é muito importante na ausência de valor percebido;
4. O nosso trabalho enquanto vendedores é traduzir o valor para os nossos Clientes, e apresentar isso de uma maneira que permita facilitar a decisão de compra.

Sinteticamente, apresento dois métodos que normalmente funcionam bem. O primeiro método é alcançar um nível de confiança tal com o Cliente que imediatamente a empresa e/ou o vendedor sejam reconhecidamente peritos da indústria. Se essa confiança existir, então o vendedor pode comunicar e demonstrar que entende o problema também como seu, posicionando o impacto da solução e criando a urgência. A parte perita da solução irá normalmente causar um efeito que levará o Cliente a pensar que o vendedor está a avisá-lo que outros concorrentes irão fazer o mesmo e que isso poderá ganhar-lhe mercado. A outra maneira é naturalmente posicionar a sua oferta de uma maneira em que os Clientes acreditem que é um negócio real e que a janela de oportunidade é curta. Isto não quer dizer que seja um negócio baseado em oportunidade de preço. Normalmente há um componente de valor no produto ou no serviço, a cujo acesso prévio, precoce e rápido faz com que o Cliente perceba a urgência. Se essa solução, serviço e/ou produto fôr, de uma forma contínua, ao encontro das necessidades do Cliente, a urgência constroi-se automaticamente.

A propósito da Fidelidade dos Clientes....

Ao reflectir sobre a fidelidade dos Clientes – há quem também lhe chame lealdade - tenho vindo a chegar à conclusão que uma das formas é o “patrocínio” durante um largo período de tempo enquanto somos “relevantes” para ele/ela – “comprador e Cliente”. De forma semelhante, os colaboradores serão leais à sua chefia enquanto esta fôr de encontro às suas expectativas e necessidades. Aprofundando um pouco mais o tema...

Como paradigma, se aceitarmos que a noção de fidelidade é função directa da relevância, então o que precisamos para ganhar a fidelidade dos Clientes é... .... PERMANECER RELEVANTE. De facto, no actual cenário competitivo, onde todos os Clientes têm opções múltiplas, o tempo de vida da fidelidade é um verdadeiro desafio. Mas não é só difícil medir a fidelidade - atendendo às várias opções que os Clientes têm ao seu dispôr – como também há que saber como capturar a atenção dos Clientes. Um bom exercício/exemplo é observar a área de “captura” que existe nas lojas: irão perceber de forma visível qual a fidelidade ou da atractividade da marca ou da companhia, a este ou aquele fornecedor.

Um outro exercício prático, este para uma empresa que opere num segmento B2B: deve analisar-se o número de Clientes que compraram mais de uma vez num determinado período de tempo e comparar esse número de Clientes com o número total de Clientes. A percentagem obtida dará o valor da fidelidade à empresa e o seu potencial de “captura” – relação complementar com o factor relevância.

Mas podemos ir mais longe... e chegar a um conceito emergente: o Net Promotor Score (NPS), que mede e monotoriza a fidelidade dos Clientes. A título de curiosidade pode saber-se mais em http://www.netpromoter.com/ Para aprofundar o tema um pouco mais há ainda um estudo de caso de NPS em - http://www.spss.com/success/template_view.cfm?Story_ID=208
Basicamente, trata-se de uma companhia – a Cablecom GmbH, o maior operador de cabo da Suiça - que usa o NPS para monitorar a fidelidade dos seus Clientes, obtendo uma redução no “churn” de 19% para 2%, identificando proactivamente oportunidades de crescimento nos seus Clientes e transformando 40% dos “detractores” em “promotores”. Isto é: a empresa tornou-se “relevante” para os seus detractores.