Mudar as regras do jogo

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.


Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.