Os trabalhos iniciais de Gary Hamel, abordavam conceitos como competências-chave e intenção estratégica, mas à medida que a globalização intensificou a necessidade de procurar novos rumos para a empresa, os seus esforços mais recentes concentram-se na inovação e na criação de um “novo sentido de identidade”. O objectivo é o de ajudar as organizações a criarem estratégias revolucionárias que as mantenham permanentemente à frente da concorrência: “Estratégia é Revolução”, escreveu Gary Hamel, na Harvard Business Review.Só que liderar uma revolução é mais fácil de dizer do que fazer. É necessário uma visão e um empenho que a maioria das empresas tem, quando são novas, mas que perdem quando envelhecem. Por isso, temos assistido a que empresas bem sucedidas fiquem impotentes perante a entrada de jovens empresas que desenvolvem os mercados do futuro. A razão para esta cegueira das empresas, argumenta Hamel, é a “ falta de vontade ou incapacidade para olhar para fora das suas actuais experiências”. Por isso o gestores têm de desenvolver a aptidão para reconhecer novas oportunidades de crescimento para as suas empresas. Isso exige transformarem-se em estrategas revolucionários, cuja acção, segundo Hamel, deve ser baseada em três perspectivas:
· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.
No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.
Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:
· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).
Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.
· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.
No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.
Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:
· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).
Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.
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