Ao adiar compras não estarão os Clientes a penalizar o ROI ?

Ou perguntando de outra forma: o que estarão a perder os Clientes por adiarem compras ? Haverá nisso um custo de oportunidade perdida ? Esta é uma preocupação que se pode enfatizar para se começar a perceber quais as prioridades do Cliente, seus problemas e objectivos, e talvés depois, nós o possamos ajudar. E isto, por seu turno, ajudará os Clientes a sentirem-se mais confortáveis. Pergunte-se directamente ao Clientes: “Se tivesse ordens para não adiar compras, o que faria ? Como poderia eu então ajudá-lo ? “

Uma vez que se tenha essa informação, poderemos muito mais facilmente estabelecer a “ponte” com o que é importante para o Cliente. E, quanto mais se demonstrar e quantificar o actual ROI ou a actual poupança, mais facilmente o Cliente verá o benefício da nossa oferta e então sim, ele poderá estará disposto a investir. Também ter presente que a pessoa a quem estamos a vender pode necessitar de "vender" isso a outra pessoa, e que aí poderá estar parte da razão para a hesitação. Se assim fôr, temos de saber tudo o que fôr possível sobre essa pessoa também envolvida no processo de decisão e o que a motiva a comprar.

O facto é: na actual situação económica muitas empresas “trancaram” as compras. Apesar de todo o valor da proposta que se possa fazer ou do ROI que trará, o Cliente poderá estar financeiramente asfixiado. Mesmo neste caso, há ainda algumas coisas que se podem e devem fazer:
a) Verificar se efectivamente o Cliente tem problemas financeiros, ou se está a utilizar isso como uma alibi para não comprar ;
b) Verificar se efectivamente o Cliente tem uma real necessidade do nosso produto ou serviço;
c) Rever a nossa análise de valor e confirmar o efectivo ROI;
d) Trabalhar com o Cliente de forma a saber quem é o verdadeiro decisor. Pode ser que o nosso contacto esteja “momentaneamente de mãos atadas” mas que haja alguém que tenha mais poder para comprar.

Ou pode ter-se uma aproximação diferente... Antes de tudo, temos de saber se aquilo que vendemos é o que o Cliente precisa. Se a resposta é sim, temos de saber para que o nosso produto ou serviço lhe servirá:

• Para ganhar mais quota de mercado
• Para incrementar eficiências na sua operação
• Para oferecer qualquer benefício ao seu mercado

Apesar de tudo, há um conceito cada vez mais enraizado de que "As empresas ganham dinheiro nos bons tempos, mas que as empresas ganham muito mais dinheiro em tempos difíceis desde que estejam dispostas a investir" e há uma diferença ENORME entre cortes de custos e gestão de custos. O problema é que alguns gestores não só não entendem essa diferença, como a confundem e a baralham. Para ilustrar, conte-se a história do “cafezinho”: quando há que reduzir despesas, o primeiro a sofrer é o café que a empresa até aí disponibilizava gratuitamente aos colaboradores. Ficam felizes os gestores porque reduzem um custo mas “esquecem-se” de contabilizar as perdas de produtividade por quebra de motivação dos colaboradores. Por isso, quando o Cliente confunde cortes com gestão de custos, pode ser boa ideia perguntar o seguinte:

• Se os seus concorrentes também estão a fazer cortes na promoção, será que não faz sentido o Cliente aumentar o investimento para “capturar” novos clientes?
• Se os seus Concorrentes estão a cortar nas despesas de deslocação da equipa de vendas, será que não faz sentido a equipa de vendas do nosso Cliente estar mais presente no mercado ?
• Se os seus Concorrentes estão a diminuir o investimento em ferramentas que aumentam a eficiência, será que não faz sentido o nosso Cliente investir nisso e promover esse modo de investimento ?

Acredito que esta é a altura DE FAZER UM MOVIMENTO ! A experiência diz que a probabilidade de sucesso para fechar negócios é mais baixa em períodos difícies da economia. Mas é também quando surgem os maiores desafios e oportunidades para qualquer Equipa de Vendas, desde que este esteja actualizada em termos de fundamentos e técnicas. Depois, é só acreditar na Lei de Darwin: no final sobreviverão os mais aptos.

No final do ano Prospects adiam decisões: que fazer ?

Qual a melhor aproximação quando dizem que devido à situação económica, todas as despesas estão congeladas e que o melhor é voltar a contactar no início de 2009 ? Para início de conversa Janeiro é, normalmente, um mês fraco para alguns negócios. Por outro lado, se apenas voltarmos a ligar só em Janeiro corremos o risco de todos os concorrentes o estarem a fazer também nessa altura e então, como habitualmente, o Prospect estará muito ocupado e com pouca disponibilidade.

Nos dias que correm, há cada vez mais um sentimento generalizado de que os compradores estão a adiar decisões de compra não devido à actual situação económica, mas devido a factores como Temor ou Insegurança, o que , poderá significar que eles estão em estado de alerta e plenamente sincronizados com todos os factores que afectam o seu mercado. Ou pode ser, nada mais nem nada menos, do que uma questão directamente relacionada com Confiança ou falta dela, o que os faz refugiar na dúvida quanto à capacidade do nosso produto ou do nosso serviço ser o mais adequada à situação preconizada. Por exemplo: soluções de investimento, onde a situação é muito volátil, instável e demasiado dinâmica para os temores de alguns compradores.

E depois temos o lado reverso da moeda... esta é uma altura do ano – final do ano fiscal – também de pressão acrescida para as equipas de vendas em termos de cumprimento de objectivos. No entanto, alguns cuidados a ter para não se hipotecarem os primeiros meses do novo ano:

1. Não forçar a venda para lá das actuais reais necessidades do Prospect – não “hipotecar” o futuro de uma relação de confiança;


2. Não olhar apenas para a “árvore”, vêr a “floresta” ! É sempre possível encontrar um Prospect Y em do vez X, cujas reais necessidades estão mais adequadas ao nosso produto ou serviço;

No final de contas é tudo uma questão de estarmos preparados para lidar com o Temor dos Prospects e a sua momentânea falta de Confiança. E isso, pode ser também conseguido com a programação antecipada dos seus próximos compromissos: telefone hoje e marque hoje para Janeiro de 2009 ! Pode não funcionar com todos, mas vai vêr que vai funcionar com vários se calhar, com aqueles que serão os seus melhores Clientes no próximo ano. Ou seja, precisamos de têr já hoje Prospects no pipeline e, mais importante que tudo, precisamos de “lançar a isca” mais cedo para ganhar a próxima oportunidade e chegar antes que o nosso Concorrente.

Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão

O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reacção. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.

Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é frequentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.

As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.

O planeamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planeadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planeadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planeador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planeador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planeador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.

Em 1994 mas pleno de actualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planeamento estratégico, ao definir planeamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente. Para Mintzberg, os problemas centrais do planeamento estratégico são:

• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;


• Dissociar a acção e a reflexão;


• Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;
  

Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de actores.

Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.

Planificar à Esquerda e Gerir à Direita

Mintzberg publicou na Harvard Business Review em 1976 o artigo “O hemisfério esquerdo e a planificação, o hemisfério direito e a gestão” que pretendeu responder a uma série de questões à volta da especialização dos hemisférios do cérebro humano.

Volvidos mais de 30 anos, nunca esse artigo esteve tão actual como hoje. Num outro artigo, este do New York Times, foi avançado o resultado de um estudo que aponta o hemisfério direito como sendo responsável pela nossa função emocional. Existe uma distinção clara entre as funcionalidades associadas a cada hemisfério. Um indivíduo pode ser sobredotado para a pintura e não ser capaz de entender uma demonstração matemática simples. As técnicas de planificação e de análise são sequenciais e sistemáticas e parecem portanto ser caracterizadas por processos de pensamento próximos dos que associamos ao hemisfério esquerdo. Os processos importantes de gestão de uma organização parecem estar ligados às faculdades associadas ao hemisfério direito do cérebro humano. Dos estudos realizados por Mintzberg algumas das evidências de que as actividades de gestão estão mais ligadas ao hemisfério direito são:

• Facto dos gestores privilegiarem as reuniões às mensagens escritas;


• Facto do conteúdo da informação trocada com os gestores ser primordialmente informal e especulativa;


• Facto de o gestor viver com o dilema da delegação ao necessitar de fazer o “download” da informação que tem armazenada para poder delegar.

Os processos altamente complexos que estão na base da determinação de políticas para a gestão das organizações, estão ligados, de forma muito estrita, a faculdades identificadas como sendo comuns ao hemisfério direito do cérebro. Para os casos em que as organizações se encontram em situação estável e não há necessidade de estratégias inovadoras, existe espaço para os planificadores desenvolverem os seus planos estratégicos formais e sistemáticos. Por isso, os gestores mais eficientes na obtenção de informação informal, para que possam analisar dados sistemáticos e analíticos, que são igualmente importantes, contam com o apoio dos planificadores existentes na organização.

De que forma o método EVCA afecta o Pricing ?

Environmental Value Chain Analysis (EVCA) ou numa tradução directa, análise da cadeia de valor ambiental, baseia-se no conceito de Customer Value Chain Analysis e no conceito de Supply Chain Management Customer.

Mas, e que conceitos são esses ?

• Customer Value Chain mostra o valor das relações entre diferentes players do mercado, com o objectivo último de entregar o produto ou o serviço com o maior valor percebido pelo Cliente.


• Supply Chain Management procura optimizar a performance e os custos associados com a gestão dos sistemas de entregas dos fornecedores.
  

E de que forma o método EVCA interage com o Pricing ? Aplicado a questões e preocupações ambientais, o EVCA ilustra as relações entre os players do mercado, implementando programas de melhoria ambiental. Nomeadamente, o EVCA tanto pode ser aplicado a novos produtos e seu Pricing, como a produtos em fim-de-vida. Neste contexto, as principais entidades merecedores de atenção são os fabricantes, o governo, os consumidores e as empresas de reciclagem. Em cada um destes grupos há também cadeias de valor internas. No entanto, a cadeia de valor dos fabricantes é a mais crítica, pois representa a complexa interacção entre diferentes unidades de negócio dentro da empresa. Com base nas características do produto e com base na forma como o seu fim-de-vida é gerido, pode estar a diferença entre a empresa ter lucro ou prejuizo, e deste modo o EVCA permite agir da seguinte forma:

No caso de lucro, identifica ainda mais possibilidade de melhoria nos processos ou nos produtos;
No caso de prejuízo, o EVCA fornece um conjunto de directrizes para desenvolver um melhor sistema para implementar na cadeia de valor.

Há casos estudados de empresas como por exemplo, HP e Kodak, em que foi implementada uma estratégia com base no método EVCA para o ciclo de fim-de-vida dos seus produtos, categorizando-os por lucro e prejuízo dado. Usando o método, concluíu-se nesses casos que houve um aumento da eco-eficiência, pois o EVCA ajudou:

• Ao aumento dos índices de recolha de produtos para reciclagem (pela via da compreensão das interacções com o consumidor);


• À diminuição dos custos de reciclagem (pela via da melhoria das relações entre fabricante e reciclador, e pela via da limitação de parceinos estranhos à cadeia de valor);


• À organização da cadeia de valor de uma forma em que o sistema deu incentivos à reciclagem.

Isto permitiu estar em linha com WBCSD- World Business Council for Sustainable Development, segundo o qual a ecoeficiência é obtida pela "entrega de bens e serviços com preços competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e serviços através de todo o ciclo de vida para um nível, no mínimo, em linha com a capacidade estimada da Terra em suportar". Este conceito descreve uma visão para a produção de bens e serviços que possuam valor econômico enquanto reduzem os impactos ecológicos da produção. Em outras palavras, "ecoeficiência significa produzir mais com menos".


Numa lógica de aplicação do método EVCA a novos produtos, a existência e a aplicação de legislação tem também ajudado ao aumento da eco-eficiência. Nomeadamente, existem actualmente várias ecotaxas, que é o caso das relativas a pilhas, embalagens, REEE (Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos) e outros resíduos. Cada uma destas ecotaxas tem tratamento e legislação diferenciada, segundo o ecovalor, sendo este o valor a pagar pelos produtores e importadores de pilhas e acumuladores e de equipamentos que os contenham, destinado a cobrir os custos necessários para a recolha selectiva, transporte e tratamento das pilhas e acumuladores usados. Por sua vez, cabe aos produtores e importadores, debitar esse custo aos distribuidores, e estes ao cliente final, de modo a que fique evidenciada a co-responsabilização dos diferentes intervenientes no ciclo de vida das pilhas e acumuladores. Assim, na compra de pilhas e acumuladores ou equipamentos que os contenham em território nacional, o fornecedor deverá cobrar o respectivo Ecovalor ao grossista/retalhista. Esse Ecovalor continuará ao longo da cadeia até chegar ao consumidor final, de forma a ser transmitido de forma transparente a aplicação do ecovalor.

Conforme referido na legislação (1) , o montante do ecovalor deverá ser evidenciado claramente e individualizada em cada factura de venda, ou seja, sempre que exista facturação, o Ecovalor terá de ser obrigatoriamente identificado em cada factura emitida, valor esse que deverá ser constante ao longo de toda a cadeia de valor. As versões mais actuais das aplicações de gestão já vêm preparadas para responderem aos requisitos legais associados ao ecovalor, desde que devidamente configuradas.

(1) Legislação Nacional aplicável: Decreto-Lei Nº 62/2001, de 19 de Fevereiro e subsequentes Portarias e Despachos.

Como alinhar implementação de preços com estratégia de Pricing ?

Tome-se como ponto de partida a perspectiva do “homem comum” : a estratégia de Pricing dos produtos de uma empresa deverá ser principalmente alinhada com os seus concorrentes, os seus prazos de entrega e, naturalmente, com os seus projectos, planos internos e respectivos orçamentos, ainda que por vezes estes últimos fiquem comprometidos. Portanto, a equipa de Marketing de qualquer empresa deve estar, literalmente, 24x7 do seu tempo à procura de obter o preço mais competitivo para o momento do lançamento de um produto no mercado. Note-se que o trabalho da equipa de Marketing não acaba no momento do lançamento do produto no mercado ! Mas, na verdade, esse trabalho tem o seu pico nesse momento, no que diz respeito ao desenvolvimento da estratégia de Pricing.

No entanto, o desafio não está em implementar uma estratégia de Pricing ! O Pricing definitivamente precisa de estar alinhado com a estratégia, e há várias ferramentas para implementação de Pricing que podem ser disponibilizadas por várias empresas. O maior desafio que se pode ter é o seguinte: a estratégia de Pricing não termina com a determinação dos preços antes, estende-se também a outras partes do negócio. Por exemplo, se é fabricante, quantidades a fabricar, mix de produto, marca, inventário, planificação.... tudo isso tem de estar alinhado com a estratégia de Pricing. O que muitas vezes falta às empresas é a visão abrangente. E como é que uma organização consegue aproximar-se dessa visão abrangente? A solução poderá passar pela prática Six Sigma dentro da estratégia de Pricing.

Six Sigma trabalha com base em processos repetitivos, construídos sobre a estrutura DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). O Pricing trabalha sobre a oportunidade, o que não é necessariamente um processo repetitivo, sendo até enraizado numa combinação complexa de subjectividade e numa ciência ainda algo pouco entendida. Então, como é que Six Sigma redefine a maneira como as organizações devem olhar a sua estratégia de Pricing ? Em primeiro lugar, ter presente que:

a) É necessário alinhamento entre objectivos do negócio, estratégia de Pricing, como parte da estratégia de negócio, e implementação de preços;
b) O Pricing depende e afecta outros elementos do negócio.

Por outro lado, não confundir estratégia de Pricing com operações de Pricing. Por exemplo, no mercado B2B cada transacção tem de ter os seus preços fixados (sendo comum, contratos anuais) e portanto, há um processo que se repete através dos contratos. O preço resultante pode ser demasiado alto ou demasiado baixo, dependendo da pesquisa e do controlo – na variação resultante é onde Six Sigma pode ajudar ou ainda, por exemplo, nos casos em que uma empresa luta contra a degradação dos seus preços, nos casos em que está no meio de uma guerra de preços, nos casos em que gasta dinheiro em promoções e descontos sem qualquer noção da sua eficiência, nos casos em que os seus Clientes queixam-se do seu processo de fixação e implementação de preços.

Tentemos então clarificar a diferença entre estratégia de Pricing e operações de Pricing.

• A estratégia de Pricing envolve gestores seniores que, tipicamente, não estão disponíveis para supervisionar cada aspecto da execução concretizada pela múltiplas funções e níveis organizacionais da empresa. A freqüência das revisões ou o seguimento das diferentes estratégias de Pricing também varia, por exemplo, conforme os planos operacionais são revistos anual ou trimestralmente. Vendas, acompanhamento das vendas, revisões de preço podem ocorrer semanalmente, enquanto pedidos de descontos comerciais são geridos hora a hora.
• No essencial, operações de Pricing , como é a natureza das operações, são processos repetitivos. Por exemplo, acções para lançar promoções, recorrendo a items de contrato consoante o Cliente (bonús, comparticipações, aberturas de lojas, folhetos...) são processos repetitivos. Se estes processos repetitivos são executados por equipas multifuncionais que seguem passos uniformizados, seguindo diretrizes e reportando resultados, a disciplinização do preço não só ajuda à sua implementaçao, como também ajuda na obtenção de decisões estratégicas melhor informadas.
  

Em conclusão, a prática de Six Sigma dentro da estratégia de Pricing ajuda as empresas a melhorar as suas capacidades de implementação de preços. Usando o processo DMAIC, esses passos são adaptados ao Pricing, atendendo à complexidade da organização e seu processo de fixação de preços, factos que não existem em processos de fabrico onde tudo é muito mais sistemático e previsível. Baseando-se no redesenho dos seus processos de Pricing, Six Sigma pode usar a incrementar a rentabilidade dos preços por aumento da eficiência da empresa mas, convém ter presente que Six Sigma não é para desenhar a estratégia de Pricing. Isso deve ser desenhado no Plano estratégico da empresa.

Num período de baixa procura, será possível obter um preço com Qualidade ?

É comum entre as companhias, especialmente no mercado B2B, baixar preços para incrementar vendas e ganhar quota de mercado. Só fazem isto porque não valorizam a pré-análise, têm pouca consideração pelo processo e pela qualidade das operações.

Em tempos de abrandamento económico, as equipas de marketing e vendas reagem ainda mais depressa e reduzem os preços de transacção, agindo de forma quase instintiva. Por isso, aquelas empresas que constantemente gerem a qualidade das suas operações de fixação de preços – pricing, na linguagem anglo-saxónica - estão melhor preparadas para enfrentar a concorrência, a recessão, a inflação ou a estagnação económica.

Obviamente, quando as acções sobre o preço não seguem as regras estabelecidas ou as regras não suportam isso, o resultado desgasta as vendas e delapida o lucro da empresa, pelo que se deve ter presente que há compradores oportunistas que notam variações de preços, ainda que pequenas ! E que agem rapidamente, logo no início da procura, exigindo mesmo, ainda mais descontos que, freqüentemente, opõem fornecedores que assim concorrem entre si. Isto atira as empresas para uma espiral de baixo lucro - redução de preço para compradores selectivos, que deixam de dar tréguas nas negociações, à medida que a procura aumenta. A variação de preço surgirá então fruto de processos inconsistentes, tal como a falta de conformidade a directrizes é semelhante a um "defeito de fabrico" no processo industrial quando produtos são produzidos fora das especificações. A solução, semelhante num processo de fabrico, é redefinir o processo e aplicar um controlo de qualidade nas operações de pricing.

Estratégias de fixação de preços versus Operações para fixação de preços

As actividades de pricing, são afectadas ou são executadas por diferentes pessoas na empresa, onde um objectivo e um entendimento comuns são tão críticos quanto o “salva-vidas” é para um naúfrago ! É surpreendente que líderes de negócio acreditem que o preço de um produto ou de um serviço é um puro exercício matemático, que resulta do fluxo simples de trabalho de um ou dois colaboradores. Quando os líderes de negócio não entendem a complexidade da função de fixação de preços, eles não só estão a comprometer as carreiras dos seus profissionais de pricing, como também e ainda que involuntariamente, estão a afastar-se da maximização do lucro.
É verdade que o preço de um produto para um Cliente deriva de um preço de tabela ou PVPr depois de IVA, descontos, bonús, incentivos, comparticipações ou créditos, dependendo da indústria. Mas o processo de derivaçao do preço pode ser complexo, porque freqüentemente a sua fixação pode ser em função de uma opção de gestão a nível estratégico ou a nível operacional. A estratégia de pricing de fora para dentro, tem em conta o posicionamento da empresa face aos seus concorrentes e é baseada em atributos de produto, qualidade e marca. Ao passo que, pricing ao nível das operações, envolve processos principalmente internos para modificar preços de tabela e processos de controlo, de forma a assegurar conformidades de acordo com as directrizes ao nível da transacção. Pricing Six Sigma é aplicável a operações de fixação de preços e não é para desenhar nem para escolher estratégias de pricing. Claramente definido o processo de pricing, e bem percebido por toda a organização, toda a empresa terá maior êxito na implementação da estratégia escolhida para a fixação de preços.

Actualmente, sempre que eu leio sobre a possível abrandamento da economia, recordo o livro de Robert Phillips (Pricing and Revenue Optimization , Stanford, 2005), "As decisões de pricing estão a tornar-se crescentemente tácticas e operacionais, em vez de estratégicas”. Por isso, fixação de preços numa óptica de Six Sigma, pode ajudar as empresas a permanecer no caminho da rentabilidade sem ter em conta o clima do negócio.