Gestão do Conhecimento - II

O processo da Gestão do Conhecimento pode ser levado a efeito utilizando algumas técnicas, entre as quais destaco :

· Transferência de conhecimento:
O objectivo é o desenvolvimento do conhecimento mediante uma cultura e uma formação adequada. Somente desta forma é possível interpretar correctamente a informação recebida. É necessário que as pessoas aprendam a utilizar de forma adequada todo o conhecimento teórico de que dispõem, atendendo às condições específicas da empresa. O conhecimento transmite-se de uma maneira constante e tem efeito acumulativo.

· Facilitar o acesso ao conhecimento existente dentro da organização:
Uma das formas de organizar a informação existente é a Arquitectura Integrada, na qual os conceitos e ideias se estruturam de forma entrelaçada, adoptando frequentemente formas hierárquicas. Outra maneira é a organização de conhecimentos Orientada a Objectos, a qual se fundamenta na segmentação da informação em módulos, os quais podem ser utilizados simultaneamente por mais de um grupo ou departamento da organização.

· Representação eficaz do conhecimento:
Permite que o conhecimento possa ser convertido em informação útil. Para alcançar este propósito, tem-se de eleger a informação adequada e contar com uma boa representação através de técnicas visuais e multimédia, as quais permitem transparência dos temas tratados.

· Incorporação do conhecimento em processos:
A formalização do conhecimento mediante a sua incorporação ao quotidiano, é a via para consolidar as novas ideias. O conhecimento incorporado não pode ser considerado como algo imutável, é necessário verificá-lo constantemente e modificá-lo quando for necessário

· Verificação do conhecimento acumulado:
A tendência natural das pessoas e das organizações é esquecer o que foi aprendido, e por isso observa-se com frequência que se o conhecimento foi incorporado a sistemas e processos organizativos, a sua valorização é menor. Para ultrapassar esta situação, as organizações devem estabelecer sistemas de prova periódica do conhecimento, através de auditorias rigorosas levadas a cabo por grupos internos e externos à organização.

· Geração de novo conhecimento:
A geração de novos conhecimentos tem os seus primeiros momentos no indivíduo, posteriormente ocorre numa sequência de passos nos quais esses novos conceitos vão sendo adquiridos pelos restantes integrantes do grupo, até se chegar a uma fase de equipa em que a geração inicial é enriquecida a partir da reflexão colectiva.

Gestão do Conhecimento - I

Os indivíduos têm um papel relevante dentro das organizações, e ainda que sejam evidentemente tangíveis, oferecem às empresas o recurso intangível das suas destrezas, conhecimentos e habilidades de raciocínio na tomada de decisões. Neste sentido, estudam-se os processos de aprendizagem que permitem a aquisição de capacidades e conhecimentos por parte das pessoas, assim como a aplicação dessas capacidades e conhecimentos no processo produtivo, com a consequente melhoria da produtividade e as retribuições. De acordo com isto, a aprendizagem que desenvolve a empresa deriva, tanto da aprendizagem individual dos seus membros, como da aquisição de novos membros com conhecimentos que a empresa previamente não possuí. Na realidade, a aprendizagem é um mecanismo individualizado que depende da capacidade de cada pessoa e das suas experiências de aprendizagem passadas. Assim pois, uma das tendências no âmbito organizacional é a redefinição da cadeia de valor, a qual deve adoptar a forma de conhecimento, já que desta maneira a sua neutralização por parte da competência será muito mais difícil, ao mesmo tempo que o seu valor intrínseco será comparativamente superior.

Um dos mecanismos utilizados para conseguir esta redefinição centra-se em que o conhecimento contido nas mentes dos trabalhadores deve ser potenciado pela organização, devendo ser utilizado, aumentado e distribuído em benefício de todos os integrantes na empresa, para assim poderem ser alcançados os objectivos colectivos, quer dizer, propiciar a Gestão do Conhecimento.

A empresa “revolucionária”

Num ambiente de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas e em mercados globais, as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para inovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado, muito rapidamente verá a sua estratégia ultrapassada. Para isso, Gary Hamel, apresenta nove pontos chave para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar um revolucionário.

Pontos chave para tornar uma empresa “uma revolucionária”:

• Distinguir Estratégia de Planeamento - em grande parte, senão na maioria das empresas, o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.


• Derrubar os Dogmas - os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da “casa”, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o “design” tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?


• Afastar a Tirania da Experiência - numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas, esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente.


• Procurar os Revolucionários - é costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar os revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?


• Incentivar a Criatividade e a Participação - os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e no aumento da qualidade, mas não os fazem participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, porque vivem mais próximo do futuro; os que estão na periferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram nem interiorizaram os modos de funcionamento e os processos de decisão da empresa, e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.


• “Dividir” a liderança - é comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado, na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações, para as quais os colaboradores não se sentiriam motivados nem interessados. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.


• Encorajar o Patriotismo Empresarial - os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.


• Reescrever as Regras em torno das Competências-Chave - normalmente os gestores vêem a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que a paralisam de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.


• Gestor é o Arbitro da Estratégia - um líder deve elaborar uma estratégia, com a participação de todos. Logo, a execução dessa estratégia, pelos colaboradores que nela participaram, torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.
  
  No “Strategy as Revolution” publicado na HBR, para Gary Hamel a gestão não se define como o planeamento de acordo com regras pré-estabelecidas, mas sim como a elaboração de novas estratégias acompanhadas por um trabalho de equipa onde todos tenham a sua palavra, e onde as relações hierarquias se esbatem.

Web Seminar Fidelização de Clientes

Quando se está no mercado, a cada dificuldade corresponde uma oportunidade mas, quando se está num mercado em crise, a oportunidade está no facto de ter um Modelo de Fidelização de Clientes adequado.

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Mudar as regras do jogo

Para Gary Hamel, “o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitectos da revolução, ou seja, sermos os autores das mudanças fundamentais no âmbito de um novo paradigma de negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global”. Deste modo, Hamel pretende com as suas ideias ensinar as empresas a definirem uma estratégia que arquitecte uma revolução da indústria, que dê às empresas a capacidade de se reinventarem, ou seja, que liderem e lucrem com a transição e as descontinuidades.


Ponto 1 - Apostar em ser Diferente:

Não é um exagero dizer que todos os negócios estão no limiar do precipício, porque é sabido que os ciclos dos produtos se tornaram cada vez mais curtos, num mundo em que os novos modelos suplantam rapidamente os velhos paradigmas e em que, a inovação é a nova fonte de valor. A inovação necessária tem a ver com a estratégia e deverá servir para reinventar o modo como se gerem as empresas, e não apenas para as tornar maiores ou mais eficientes. São necessárias empresas de criatividade intensiva.

Ponto 2 - Ouvir a voz do Futuro:

Então o que há a fazer ? Segundo Hamel, há que “ouvir a voz do futuro” porque vivemos num mundo descontínuo, onde somente as estratégias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Por outro lado, seguir uma estratégia “não linear” não significa necessariamente “alto risco”. O que faz com que o futuro pareça muito arriscado é que a gestão de topo não está a viver suficientemente perto da voz do cliente. Para verem o futuro, Hamel diz que, os gestores precisam de um tipo de aprendizagem mais emocional do que analítica: “mais do que ver o futuro, eles têm de senti-lo”.

Ponto 3 - Dar poder aos Activistas:

Os gestores têm de passar de uma perspectiva da inovação centrada no produto para uma visão sistémica da inovação. Por outras palavras, a inovação não visa apenas a introdução de novas tecnologias ou a extensão da actual linha de produtos. A inovação deve ser encarada como uma oportunidade para a criação de um novo modelo de negócios. Infelizmente, e segundo as palavras de Hamel “a maioria das empresas não é gerida por visionários, mas sim por gestores e administradores. Para combater esta evidência, Hamel preconiza que se “soltem os revolucionários e os activistas nas nossas organizações” porque sendo fundamental a mudança é uma tremenda ironia esperar que a mudança comece pelo topo da organização. De facto, a típica pirâmide organizacional é uma hierarquia de experiência, logo, a estratégia futura dessa organização será um produto da experiência passada, e o que é necessário para o futuro, é uma hierarquia de imaginação.

Ponto 4 - Manter a Coerência:

Na maioria das empresas a inovação livre é uma receita para a fragmentação. A estratégia pela inovação de que fala Hamel, coloca ênfase na diversidade, mas a coerência da estratégia é igualmente importante, bem como, a envolvência dos recursos: “a estratégia não pode ser formulada por uma elite e em seguida implementada pelas massas”. A estratégia tem de alavancar toda a empresa, o que consiste num processo caracterizado nos seguintes passos:

· A descoberta - acontece quando se encontram revolucionários na empresa, que são ajudados a olhar através de novas lentes e instigados à paixão pela criação do futuro;
· A síntese - é o trabalho da gestão de topo, que procura padrões dentro do leque diverso de ideias não convencionais;
· A experimentação - que serve para dar seguimento prático à orientação para o futuro delineada e que nunca poderia ter sido antecipada por um grupo restrito de executivos de topo.

É incontestável, que num mundo em constante mudança e cheio de descontinuidades, a inovação estratégica seja a chave para a criação de riqueza. Mas como é que os gestores podem fazer emergir a estratégia? Segundo Hamel, são necessários cinco requisitos-chave para que essa emergência seja possível:

· Novas vozes - o processo de criação estratégica não deverá ser um monopólio dos gestores de topo. Para aumentar a participação no processo é necessário alargar esse esforço a novas vozes, tais como os gestores intermédios, os jovens quadros e os que trabalham na periferia das grandes organizações.
· Novas conversações - infelizmente o diálogo sobre a estratégia tende a ser efectuado, ano após ano, pelas mesmas pessoas que falam sobre os mesmos temas. Deste modo, os participantes raramente aprendem uns com os outros. É necessário estabelecer novas formas de diálogo que rompam as fronteiras funcionais da organização e tirem partido da diversidade de conhecimentos individuais dos colaboradores.
· Novas paixões - as pessoas só receiam a mudança quando não são ouvidas no processo de invenção do futuro da empresa. Em vez de apenas olharem para o retorno financeiro dos investimentos, os gestores têm de apostar no retorno emocional dos investimentos. Ou seja, as pessoas só estarão dispostas a envolver-se emocionalmente com as suas empresas quando acreditarem que esse investimento terá retorno.
· Novas perspectivas - são necessárias novas lentes conceptuais para que os indivíduos possam ver com outros olhos as oportunidades da indústria, as competências da empresa, bem como as necessidades dos clientes
· Novas experimentações - lançar no mercado uma série de pequenas experiências de baixo risco é uma excelente forma dos gestores aprenderem quais são as novas estratégias que têm mais hipóteses de resultar ou falhar. A análise conceptual é importante. Mas, em regra, as boas estratégias só se vêem depois de serem implementadas.

Estratégia é Revolução

Os trabalhos iniciais de Gary Hamel, abordavam conceitos como competências-chave e intenção estratégica, mas à medida que a globalização intensificou a necessidade de procurar novos rumos para a empresa, os seus esforços mais recentes concentram-se na inovação e na criação de um “novo sentido de identidade”. O objectivo é o de ajudar as organizações a criarem estratégias revolucionárias que as mantenham permanentemente à frente da concorrência: “Estratégia é Revolução”, escreveu Gary Hamel, na Harvard Business Review.

Só que liderar uma revolução é mais fácil de dizer do que fazer. É necessário uma visão e um empenho que a maioria das empresas tem, quando são novas, mas que perdem quando envelhecem. Por isso, temos assistido a que empresas bem sucedidas fiquem impotentes perante a entrada de jovens empresas que desenvolvem os mercados do futuro. A razão para esta cegueira das empresas, argumenta Hamel, é a “ falta de vontade ou incapacidade para olhar para fora das suas actuais experiências”. Por isso o gestores têm de desenvolver a aptidão para reconhecer novas oportunidades de crescimento para as suas empresas. Isso exige transformarem-se em estrategas revolucionários, cuja acção, segundo Hamel, deve ser baseada em três perspectivas:

· Derrubar os dogmas do negócio: quem procura novas direcções não pode começar no mesmo ponto de partida, deve proceder à desconstrução das ortodoxias existentes, para criar o grau de liberdade necessário;
· Criar uma nova identidade para a empresa, para que faça as coisas que antes seriam inconcebíveis. Os gestores devem libertar-se das definições demasiadamente estreitas sobre o mercado para os seus produtos, devem escapar a definições de empresa demasiado centradas num produto ou serviço, centrando-se antes naquilo que sabem fazer, ou que têm competências para;
· Compreender quais as descontinuidades do ambiente que permitam reconstruir a estrutura de uma indústria em benefício da própria empresa. Analisar o que está de facto a mudar e quais as descontinuidades que podem ser alavancadas para apanhar de surpresa a concorrência.

No essencial, o objectivo consiste em compreender o que é que está a mudar num dado negócio e identificar o potencial revolucionário dessas mudanças. Para isso, é fundamental atacar os dogmas: “o futuro é geralmente criado por hereges, não por profetas” nas palavras de Hamel e só assim será possível liderar uma revolução num sector. Além dos dogmas, há ainda a “cegueira” das empresas cuja razão mais profunda é a falta de vontade ou incapacidade de olhar para fora do negócio e da experiência acumulada. Para lidar com a “cegueira” é também necessário entrar em linha de conta com uma segunda perspectiva: olhar para dentro e encontrar conhecimentos escondidos que derrubem as ortodoxias e coloquem em evidência as capacidades mais profundas e as competências estratégicas da empresa. Para identificar essas competências estratégicas deve-se olhar a empresa de cima para baixo, ou seja, descobrir capacidades que transcendam as fronteiras tradicionais de uma organização.

Num cenário de grandes mudanças, é difícil ter uma perspectiva do futuro. Quando os mapas orientadores de hoje não tem valor amanhã, as empresas de sucesso devem criar os seus próprios mapas. Deste modo Hamel define que existem três tipos diferentes de empresas:

· As que impõem as suas regras de jogo (“rule maker”);
· As que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (“rule taker”);
· As que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (“rule breaker”).

Enquanto as “rule makers” e as “rule takers” vão seguindo as suas estratégias, as “rule breakers” criam novas arquitecturas. As “rule makers” e as “rule takers” terão, tendencialmente, uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado. Quando uma empresa têm como objectivo seguir as regras já definidas por outras empresas, apenas conseguirá uma liderança pontual, sustentada no controlo de custos, na rapidez de resposta ou na diferenciação. Mas enquanto estas buscam atingir os níveis de competitividade desejados, outros gestores vão inovando alterando as regras do jogo. Quando finalmente se aperceberem das alterações, já há novos concorrentes no mercado.

Layoffs : os custos escondidos

Já não existem dúvidas de que os “layoffs” (suspensão dos contratos de trabalho por parte de empresas em dificuldades) têm efeitos devastadores nos que de repente ficam sem trabalho. O que já é menos óbvio de dimensionar é o impacto que os “layoffs” estão a ter nos “sobreviventes”, nos que ficam na empresa.

Tipicamente, nos mecanismos de planeamento de reestruturações, os que vão ficar na empresa são ignorados. Os efeitos que o processo de “layoff” terá nos seus níveis de ansiedade, motivação e desconforto, não são tidos em conta. Os psicólogos organizacionais já lhe chamam de o “síndrome dos sobreviventes aos despedimentos” , devido às reacções psicológicas e físicas que irão surgir naqueles que ficaram nos seus postos de trabalho. Depois da recessão no inicio dos anos 90, estudos de psicólogos organizacionais confirmaram aquilo que os executivos de topo apenas desconfiavam: os “sobreviventes” ficaram menos comprometidos com a organização, menos produtivos e o absentismo aumentou após os despedimentos.

De facto e mais recentemente, um estudo de Dezembro de 2008 da empresa de pesquisa Leadership IQ dos EUA, apresentou as seguintes conclusões:

• 75% dos colaboradores “sobreviventes” reconhecem que a sua produtividade diminuiu;
• 70% dos colaboradores “sobreviventes” dizem que a qualidade dos produtos ou dos serviços da empresa diminuiu;
• 81% dos colaboradores “sobreviventes” afirmam que o serviço e atenção prestados ao Cliente diminuiu;
• 70% das chefias “sobreviventes” reconheceram que após os despedimentos, a motivação e a confiança dos colaboradores “sobreviventes” diminuiu.

Um outro estudo, este da Cigna and the American Management Association, envolvendo outras 300 empresas, mostra que nos “sobreviventes” há um aumento entre 100% a 900% no pedido de cuidados médicos, especialmente, na área da saúde mental, abuso de substâncias que provocam toxicodependência e problemas cardiovasculares.

Num recente estudo da revista Fortune, são apontados os cinco principais custos escondidos dos “layoff”:

1. Custos de imagem: os despedimentos diminuem a boa reputação das empresas;
2. Custos de liderança: devido à perda de potenciais talentos e competências-chave;
3. Custos de moral: diminuição da motivação nos “sobreviventes”;
4. Custos na Bolsa de Valores: os despedimentos estão a desvalorizar o preço das acções;
5. Custos de recrutamento: dificuldade em recrutar e treinar novos colaboradores quando a economia voltar a crescer.

Não é novidade para ninguém que os “sobreviventes” passam a ter menos qualidade de vida, mais horas de trabalho, menos recursos, elevadas exigências de aumento de produtividade e futuro incerto. Ao mesmo tempo as organizações são confrontadas com custos não previstos nos “sobreviventes” devido à menor produtividade, aumento do absentismo, desencanto, desmotivação, mau ambiente e hostilidade laboral.

O que fazer então ? O que fazer após as fusões, aquisições, “layoffs” ou “downsizings” ? É fundamental que os executivos de topo invistam tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas competências, implementem novas estratégias de liderança e mobilização para:

• Restabelecer a confiança dos colaboradores na viabilidade da organização;
• Restabelecer a confiança dos colaboradores na equipa de gestão e nos executivos de topo;
• Restabelecer o comprometimento e a ligação das competências dos “sobreviventes” à organização;
• Ultrapassar os impactos negativos dos despedimentos na moral e na produtividade dos “sobreviventes”;
• Acelerar a reconversão laboral de forma a que rapidamente a empresa passe de uma organização transitória para uma organização definitiva e triunfante.

Esta recessão, tal como outras recessões anteriores, irá passar e a economia irá regressar pujante e dinâmica. A questão fundamental é: em termos de capital humano, será que a sua empresa de uma forma imprudente, reduziu os custos de curto-prazo mas aumentou a despesa de longo-prazo em matéria de necessidades futuras de recursos humanos ? Ou pondo de outra forma: será que a sua empresa está a seguir o rebanho ou será que está a liderar ?